关于进度管理的思索

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1、关于进度管理的思索徐林进度管理在工程项目管理中所处的位置很微妙，在很多现场管理人员眼里看的很无奈，在高层管理者眼里看的很神秘。的确，进度管理可能涉及的范围相当的广泛，进度的障碍涉及到工程管理的一切方面，比如设计问题、商务问题、现场管理问题、劳动力、材料、设备等组织问题等等，在很多工程案例中，处理这些问题的权力、责任不在现场某一个人员手里，因此一线管理者常常表示：项目的最高指挥权、奖罚权不在现场，进度管理显得很苍白、无力；同时，正是由于进度管理涉及工程的大部分方面，因此对不常从事工程管理的高层管理者而言，进度管理太复杂了，很难

2、理清其中复杂的逻辑关系，抓不住吵吵闹闹现象背后的重点，觉得是公说公有理，婆说婆有理，无法做出及时、有效的决策。其结局可以套用一句流行语，进度管理“想说爱你并不容易”。进度管理在项目管理中的地位很重要。进度问题，是工程管理中其他一切问题是否有效解决的综合体现，是工程是否顺利进行的显性指标，只要一个关键问题尚未解决，就会在进度上反应出来。考虑到进度的显性指标作用，很多管理者，尤其是高层管理者将工程的进度作为评价工程是否成功的重要标志。其次，进度很多时候表现为其他问题，比如在地下室施工阶段进度与安全密切相关，在幕墙施工阶段，进度与

3、脚手架、塔吊能否提前拆除，即成本密切相关，在项目后期，进度通常表现为何时可以入住这类与gongchng因此，有必要建立以进度管理为核心的项目管理体系，或者说，以进度管理为核心的项目指挥体系。下面讨论进度管理的两个基本问题，一是进度管理的若干观点，二是以办公楼项目的为例，分析进度策划和执行中的技术问题。一、进度管理过程中的若干观点1、监理方进度管理协调权的取得工程进度协调权通常表现为项目的指挥权，也就是工程中的参建各方服从统一管理的问题。通常，施工承包商服从业主方管理，基于业主的两个权力，一是商务权（主要包括发包权、工程签证确

4、认权、进度款支付权、工程奖罚权）、工程质量否决权（实体质量的最终确认权、服务质量的确认权）等，尤其是前者为重。业主方具备的这两个权力，监理方一般不最终具备。监理方欲取得进度的协调权，必须具备在这两个权力上施加影响的力量，也就是能得到业主方，尤其是其高层指挥者的认同。为此，笔者认为，监理方需要在关注这三个方面：现场解决实际问题的能力、额外服务的能力（主要指业主负责的工程总体策划、设计中技术问题的解决、招标采购以及商务工作等）、职业道德及从项目出发的公正立场。前两个基本方面通常是由项目开工初期，解决实际问题的过程中体现的。所以，

5、刚进场后，监理人员应该有意识选择一些易于解决的问题提出自己的专业意见，协调参建各方，形成由监理主导解决问题的项目惯例，进而取得工程各方，尤其是业主方的信任。让施工承包商觉得，监理单位在处理工程具体问题上具有话语权，而不仅仅是工程质量验收的确认权。随着工程的进展，监理方对有利于工程实施的主导意见的逐渐提出，项目的进度协调权会慢慢向监理方倾斜，直至完全掌握。2、进度安排的执行力度问题一个好的管理思想，必须要求一群好的执行者，否则将一事无成。执行力是一个时髦的话题，对组织稳定的公司来说是管理的重点，对基于合同纽带、具有一次性特点的

6、工程项目管理组织而言，执行力就更加重要了。据笔者观察，一个执行力良好的工程项目组织具备如下一些特质，简单明确的组织架构和强有力的管理核心、良好的管理文化、可行的进度计划、里程碑事件和阶段性主题。首先是组织架构问题，太重要了。工程项目涉及的金额相当的大，无论是业主，还是承包商，公司总部或职能部门对项目的介入很深，但这些又不在现场，拉长了决策流程，对现场的各项工作的轻重缓急又缺少了解，造成项目的执行力打折扣。因此，要求各参建单位的明确现场项目部和总部的权力分配，通过一定手段打击其总部，让其现场项目部获得对紧迫事项的决策权。另外，

7、在整个项目管理组织中又以业主方的决策流程最为关键，其中核心是对设计成果的确认权和商务决策权，监理人员要有意识的让具有决策权的管理者经常到现场，或者授权现场代表，简化决策流程，提供决策效率；强有力的管理核心，可以减少很多模棱两可问题的争论，凝聚项目内部一切可以调动的资源和加强项目外部的资源的投入，因此，要有意识的树立整个现场的管理核心和各参建方的管理核心，提高其威望，减少与其公开的争论，鼓励其当机立断的行为；同时，要尽量让管理核心与项目成败、得失挂上钩，能从项目成功实施中收益。为此，监理人员在进入现场后，要寻找各参建方的核心决

8、策层成员及对其进行偏好分析，主要了解其专业背景、管理经历、决策模式、人脉及资源获取能力、信息获取方式、项目关注点等。其次，项目管理文化问题，这是项目的软指标。业主、监理、施工承包商的合作的项目文化，可以减少项目内耗，迅速暴露出项目推进过程中存在的障碍。为此，有两项基础工作要做，一是相对宽松