职业经理人：民企治理案例(1)

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1、职业经理人：民企治理案例(1)与外资企业相比，民营企业虽然有种种的缺陷和先天不足，但却有着一种外资企业永远不可能具备的东西——对祖国的一份最真诚的感情和对民族的一份最执着的忠诚。这一点，无论管理得多么优秀的外资企业都是不具备的。民族企业就是民族企业，中国的未来还是要靠本民族的企业来支撑。《向致力于探索民营企业发展的经理人致敬!》（编者：曾水良）深圳市巨雄电子有限公司是一家生产经营摄像监控产品的民营企业，固定资产3000万，员工600多名，创办于1996年。在1999年时，国内摄像监控行业刚刚兴起，为了抓住市场机遇，公司从经

2、营门禁及报警产品转而开发生产摄像监控产品。老总姓赵，湖北人，九十年代初来深圳发展，从业务员干起，历经千辛万苦，终于自己创办企业。公司经营到一定规模之后，赵总经理突然发觉原有的家族式企业在管理上十分混乱，自己的那帮亲戚朋友难有作为，必须从外面聘请有能力的管理人才。袁超是上海人，MBA硕士，九十年代初来广东下海，曾在新加坡、台湾、香港等外资企业工作，于2001年3月初被聘为巨雄公司企管部经理。巨雄公司1998年初已通过ISO9000，袁超到公司后的第一项任务就是接任管理者代表，负担起公司ISO9000系统的管理工作。袁超与前任

3、管理者代表赵厂长交接工作时才发现，公司与认证公司签订的协议已经遗失，与顾问公司签订的合同也已不翼而飞，而最糟糕的还不在这里，为公司颁发ISO9000认证书的认证公司已经被国家“证监委”取消了认证资格，这表明，公司目前所获得的ISO9000证书只是一张废纸。袁超还发现，公司ISO9000通过一年半，居然没有做一次内审和年审，而更奇怪的还不在这里，赵厂长坦白告知，所有ISO9000文件的出台完全是照抄其他公司的相关文件，全部是由赵经理与顾问公司的顾问在一起“闭门造车”而出，而根本不是按照严格的ISO9000规定由本公司各部门负

4、责人起草，文件出台之前根本没有经过各部门负责人讨论，而且，所有文件都没有附表格——根本就没有制作出表格。这可算是国际ISO9000史上天大的笑话，但确确实就发生了。就好比将肥皂水当啤酒喝一样。赵厂长向袁超坦白说：“当时，为了早日拿到ISO9000证书，以便提升公司在客户心中的形象，就采取了为拿证而拿证的方法，匆匆忙忙搬来别人的文件抄一遍，交了钱买了证书了事。我公司草草了事，顾问公司草草了事，认证公司也是草草了事，交了钱就颁证书，就这么回事。袁超第一次感到中国民营企业、中国某些顾问管理公司和中国某些认证公司的做事方式，一种深

5、深的悲哀从心中油然升起。公司是一个家族式企业，有一个有趣的现象，公司的高层主管之间彼此交谈时，全部操湖北武汉话，“板板”(武汉方言中的一句口头语)之声不绝于耳，公司关键岗位上的人员几乎全部与老板沾亲带故：副总经理是老板的堂弟、财务经理是老板的表姐，出纳员是老板的小姨妹，采购部经理是老板的小舅子，仓库主管是老板的表弟，保安队长是老板的中学同学。袁超每次去汇报工作时，都看见赵总经理在同客户通电话，或谈话到一半时又得去接电话，或谈到中间时被告知有客户来访，必须中断谈话接待客户。赵总经理从业务员出身，当了老总之后行为还和业务员一样

6、，不停地联系客户、接订单、与客户讨价还价。实际工作中袁超发现，公司各部门都像消防队，所有的工作都是在“救火”——平常不作深入细致的准备、不设定科学合理的工作流程、不提前做好计划和组织，等到火烧眉毛时才匆匆忙忙地找对策想办法，所有的部门经理每天都像热锅上的蚂蚁，围着眼前的“急事”团团转，根本没有时间去作事先计划和统筹。每次开会时，袁超听到最多的一句话就是“这件事情很急，今天一定要办成。”每个部门经理都是救火队长。整个公司就是一个救火大队，老板就是救火大队长。随着工作的深入，袁超逐渐发现，公司生产管理系统存在着一种无计划、无组

7、织、随意化的现象，常常出现这种现象：某一订单共五百只摄像机，3月15日交货，但到了3月14日，其生产材料的大部分还没有落实到位，而且，某些工艺技术也还没有落实。于是，又不得不把交货时间改为3月31日，如果到了3月31号真的可以交货，虽还差强人意倒也罢了，但大部分的情况是，即便是到了3月31日也还是无法准时交货，必须等到4月2日才交货。由于经常性出现这种情况，导致公司在客户面前信誉扫地，客户流失现象十分严重，70%的客户做完一笔业务后就不再下新的订单，极少有回头客，公司的大部分业务变成了名副其实的“一锤子买卖”。袁超发现，公

8、司存在一个奇怪的现象：客户订单一般都提前三个多月下达，准备时间绰绰有余，而客户订单100%无法按时出货。原因在于，公司没有一个部门将订单层层分解、把任务落实到每一个具体部门，并限定时间完成，于是，袁超建议象外资企业那样成立一个计划部(PMC)，由专门的计划部门从事订单接收、分解、计划、组织采购、跟踪物料