企业文化与执行力

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1、企业文化与执行力学习的三重境界第一境界：知识第二境界：方法第三境界：视野企业文化的概念和层次执行型文化的建设步骤与经典案例为什么要建设执行型文化引例：万科A分公司经理炒人事件本课分四个部分：1引例:万科A分公司炒人事件如果你是A分公司总经理，要不要炒掉销售主管?如果你是王石，会怎么办？案例讨论：将在外，君命有所不授跨区域公司所面临的永恒管理问题本地化与专业化的矛盾条块管理的矛盾突出表现为总部的命令和政策不能完全贯彻下去，尾大难调（中国企业表现更明显,这是文化问题—天高皇帝远，将在外君命有所不授）地产行业是地域

2、性最强的行业，于是上述矛盾更为突出。万科公司地域管理分布示意图深圳北京上海沈阳大连成都武汉北海鞍山天津南京长春万科跨地域经营管理格局：以深圳为中心的珠三角区域；以上海为中心的长三角区域；以北京为中心的环渤海区域。万科公司管理架构图股东大会董事会总经理总经理办公室资金结算中心企业策划部人力资源部财务管理部监事会投资决策委员会财务审计委员会人事政策委员会房地产开发控股企业18家参股企业2家投资控股企业3家零售控股企业1家其他控股企业5家审计室职委会（对外称工会）中地海外尼日利亚集团公司跨地域经营管理格局：在集团公

3、司的统一框架之内，区域化与专业化相结合的管理模式。“12567”：一个独立大项目：阿布贾北外环高速公路项目。二个办事处：阿布贾办事处、拉各斯办事处；五大区域：东部、北部、南部、西北、东北五大区域；六个专业公司：绿色农业公司、汉盛咨询公司、钻探公司、水务公司、石业公司、SINOSTAR贸易公司；七个部门：行政人事部、计划财务部、工程技术部、设备物资部、综合发展部、信息与公共关系部、房建部。万科A分公司销售经理炒人事件（一）万科A分公司营业总额占整个公司的20%以上，A分公司总经理、副总经理、销售部经理均为由总部

4、新派出的骨干人员，压力很大，日夜不辞劳苦为公司业务奔波，利润指标完成极为良好。1997年，A公司销售部经理与一位本地销售主管（他的下级）因为工作问题发生了争执，以致发生了激烈的冲突，工作无法继续开展下去，销售部经理当场表示要辞退该名主管。当天下班之后，销售部经理向A公司副总经理汇报，这个员工不服从领导，很难继续共事下去。根据《职员手册》当中规定：当上司与下属因工作发生冲突，无法达成共识时，下属应该首先服从上司的决定遵照执行，由此而带来的风险和后果由上司承担，但下属保留越级上诉的权利。而该名主管不服从安排，以至

5、于工作无法继续开展，违反了公司的制度，造成了公司利益的损失，应该予以辞退。分公司副总在征得分公司总经理的同意下，决定辞退该名销售主管。该名主管第二天来上班的时候，收到了公司发出的辞退决定，觉得不可接受，一气之下飞抵深圳，找到公司总部进行投诉。集团人力资源部A分公司总经理、副总销售经理销售主管职员集团职委会集团董事长万科A公司辞退这名当地的销售主管对不对？如果你是这个分公司经理会不会同意炒这个人？引例：万科A分公司销售经理炒人事件（二）公司总部人力资源部接到投诉后，立即着手开始调查此事，调查过程中了解到，A公司

6、坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退，同时销售经理本人也表示，如果总部要撤消辞退决定，他就立刻辞职。人力资源部经过研究讨论，认为按照规定，基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退，仅凭这位主管因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。另外，公司《职员手册》在程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须是在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会意见下方可进行。由此看来，A公司的做法不符合程序，但考虑到A公司已经出了公告，为了维护公司管理层的权威和尊严，还是

7、决定维持原判，同时说明下不为例，并将此意见反馈给职委会。职委会收到事件调查报告后，对此提出了异议，认为既然《职员手册》是公司应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意的辞退？那员工的利益还如何得到保障？因此，职委会对辞退该名员工表示反对，认为这样的先例不能开。最后，人力资源部和职委会的意见分歧集中汇总到集团的最高决策层——集团董事长王石先生处。你认为人力资源部的意见对？还是职委会的意见对？一边是损失掉一个不听话的主管一边是损失掉一个战功卓著

8、的销售经理如果你是王石，如何解决这个问题？企业文化的概念与层次2战略和文化是企业的两个轴文化回答的是“我是谁”企业是一群人为了一个目标走到一起来完成一个人不能完成的任务“战胜疾病，协助人类”战略回答“我该做什么”做什么才能实现使命“汲取植物精华，创造生命奇迹”（康恩贝公司）“一心一意做药，一心一意卖药”（康恩贝公司）默克：改善人类健康P&G：Touchinglives,improvinglife迪斯