宝钢的内部环境分析

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1、宝钢的内部环境分析2.1.1.组织架构 组织结构是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，一个企业的组织结构一定要与其发展战略相适应，才能更好地进行组织管理，为企业创造更多价值，获取更大利益。 公司自成立以来，为保证经营业务的正常开展和公司战略目标的顺利实现，公司高度重视并大力推进内部控制体系的建设工作，遵循全面性、重要性、制衡性、适应性和成本效益等原则，依据企业所处行业、经营方式、资产结构等特点，结合公司业务具体情况，逐步完善自身组织架构，建立了涵盖公司各个业务环节的较为规范的内部控制体系。公司目前治理结构如下：宝钢集团采用的是事业部控制的组织结

2、构，事业部制组织结构称为M型结构或多部门结构，也称为产品部式结构或者战略经营单位。 事业部制是一种高度集权下的分权管理体制，适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。 事业部制的主要特点是：分级管理，分级核算，自负盈亏。 事业部结构优点：总公司领导可以 摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理者的积极性，有利于组织的专业化生产和内部的协作，特别是供，产，销之间的协调，不像在直线职能制下需要高层管理者来协调；各事业部之间有比较，有竞争，有利于下属企业的发展；事业部的管理者能充分根据企业发展的需要，从整体上统筹考虑问题，

3、有利于培养和造就企业的高端管理人才。 事业部缺点：公司与事业部的职能机构重叠，造成管理人员浪费；由于事业部实行独立核算，在一定程度上会使各事业部只考虑自身利益，而忽视事业部之间的协作；一些业务联系与沟通 容易被经济关系所代替。宝钢的管理结构 he"governingforthepeople","Nomattertheinterestsofthemasses"conceptunderstandingisnotinplace.Thespecificworktreatswiththedeployment,afewleadingcadrescomplainth

4、atworkistoocomplicated,toomuchresponsibility,thepressureistoolarge,toomuchemphasisonthedifficultyofthework.Forexample,noncoalmine宝钢股份自上市以来，严格按照《公司法》的各项规定，不断完善治理结构，提高治理能力，并将投资者关系管理纳入公司战略管理范畴，在向投资者准确、及时、完整、持续、规范地提供公司有关信息的同时，主动开展与资本市场的信息沟通和交流，包括定期财务报告后举办实地或网上业绩发布会、定期举行公司管理层与行业分析师的圆

5、桌会议等，在推进投资者关系管理中，帮助投资者发现公司价值，也促进公司进一步完善治理结构，增强核心竞争力。在此次评选中，宝钢股份在股东权益、股权结构、董事会、薪酬体系、信息披露等指标上均表现优异，其治理结构和投资者关系管理赢得了业界权威的一致好评。 宝钢集团母公司和六个子公司的内部治理机构的实际状况认为宝钢集团基本实现了治理机构权力制衡,特别是母子公司之间产权界定清晰,做到了资产财务两分开;两 家上市公司内部治理机构建设规范,并对整个集团产生了良性影响。但是,宝钢集团在法人治理机构建设也存在如下问题,即股东会的力量过于薄弱,董事会与经理层的重合度过高,监

6、事会发挥作用不够。2.1.2.发展战略 宝钢的主要目标是：成为具有规模和技术优势、拥有核心竞争力、具备国际市场影响力的世界钢铁业领导者。宝钢方面指出，新的发展战略是基于对当前竞争环境的认识和对未来发展的前景展望，规划期内，宝钢集团在规模上，将实现从2000万吨到8000万吨的跨越；布局上，将从区域布局向全国布局和国际化拓展；技术上，将从引进消化吸收再创新到自主集成创新，具备一批具有自主知识产权的钢铁核心技术；产业协同方面，将实现多元产业与钢铁主业的互动发展，形成新的业务增长点。 第一步，2005-2006年，是宝钢的战略调整期。主要目标是：钢铁精品基地

7、全面建成，相关产业全面整合，钢铁主业实现一体化运作；产能规模稳步提高，保持在国内板材市场的主导地位，战略性非钢产业保持国内的领先地位。 第二步，“十一五”是宝钢的战略发展期。主要目标是：钢铁主业综合竞争力进入世界钢铁业前三强，成为一个拥有自主知识产权和强大综合竞争力、备受社会尊重的“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流跨国公司。 第三步，“十一五”后的10年，是宝钢的发展提高期。 宝钢的战略选择：发展战略—跨越式赶超：建立强势；提升能力；系统创新；快速超越：竞争战略—目标集聚：以优势产品集聚于发展前景广阔的汽车、家电、管线、造船、石油、高档建筑等行

8、业，集聚于这些行业的重点用户，集聚于这些用户对重点品种的需求，从而使自身避开与其他企业的恶性竞