麦当劳VS肯德基：中国市场落差检讨

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1、麦当劳VS肯德基：中国市场落差检讨　　XX年2月18日，英国食品标准署就致癌物苏丹红向消费者发出警告，中国质检总局紧急通缉致癌染料苏丹红一号，麦当劳与肯德基都牵连其中。16日，肯德基就产品问题向消费者道歉并表示将承担相应法律责任并进行赔偿。与此对比，麦当劳则一再声称其产品未用“苏丹红”，97%原材料已本土化。两个巨头在中国应对危机公关的风格迥然不同，让人们不禁对其在中国的市场落差有了另一种解释。　　一、逐鹿中国的争锋落差　　20世纪90年代以来，在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”(同源自美国)的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在均取得

2、了让全球其它市场汗颜的骄人业绩，中国市场成为带动其全球业务发展的“发动机”。　　从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：据美国食品业界研究机构Technomic对XX年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首;而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额亿美元排名第七。　　但是，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的发展现状，却远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七肯德基，两者之间的业绩相去甚远。笔者不妨在此作番大胆的分析，抛砖引玉，以期引发更多人的思考和关注。　　二、连锁经营

3、落差之两大真相　　“连锁经营业态”包括三种基本模式：直营连锁，即总公司直接投资开设连锁店;自愿连锁(自由连锁)，即保留连锁商单个资本所有权的联合;加盟连锁(契约连锁，特许连锁)，即以经营权的转让为核心的连锁经营。　　三种模式虽各有特点，但其核心特征都是以连锁店为经营平台，以连锁店的扩张速度与成功率(单店经营质量)为核心考评指标的商业模式。　　连锁企业的经营目标在于追求最大化市场份额的同时，尽可能地追求最大的单店利润。连锁企业的利润来自于连锁店的数量与质量，尤其是竞争环境下连锁店的扩张速度与发展成功率。其它品牌、产品、选址、价格与推广策略以及内部运营管理，均是其实

4、现经营目标的工具与手段。　　在此，我们不妨从衡量连锁经营企业发展水平的两大核心指标体系入手，对麦当劳与肯德基在中国市场表现的真相作番比较。　　?核心对标之一：连锁餐厅的扩张速度与数量　　麦当劳：　　麦当劳公司以经营快餐闻名遐尔，由克洛克1955年在美国创办。1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅。　　截至到XX年第一季度餐厅总数已达460多家。在进入中国市场的14年间，截至XX年底，连锁店的总数约为600家。但其发展速度开始迅猛，后期较为缓慢：在XX-XX的最近三年间，年均新增加店铺

5、数仅为家，年增长率仅为25%左右，低于开始的38%的年增长率。　　肯德基：　　肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，也是第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团。截止XX年12月14日，随着海南三亚肯德基餐厅的开业，肯德基在中国已达到了1200家。至此，肯德基在中国的开店数达到了老对手麦当劳的两倍。从XX年每月9家连锁店开张的速度到XX年每月25家连锁店开张，速度越来越快。　　从北京前门第一家店开始，到三亚的1200家店，肯德基用了17年时间;在1997-XX年的黄金发展期，肯德基从216家速增至1200家，年均增长速度高达70%。　　对比结果：　　除去肯德基较早进入

6、中国市场3年外，两者在共同发展的14年间，无论是餐厅扩张速度与最终发展数量，麦当劳一直落后于肯德基。XX年，双方的差距一下子扩大到149家，而在XX～XX的短短三年间，肯德基餐厅的发展速度与数量均是麦当劳的两倍以上。　　附图表1：XX年麦当劳与肯德基餐厅发展速度与数量对比　　?核心对标之二：连锁餐厅的投资收益与发展质量　　麦当劳：　　据中国连锁经营协会XX年资料统计，截止到XX年底，麦当劳在中国店铺数543个，销售规模为32亿元人民币。据此粗算，麦当劳在中国市场的单店年均营业收入则约为600万/年。　　肯德基：　　同样来源的资料统计，截止到XX年底，百胜(其中9

7、0%以上来自肯德基)在中国的店铺总数为902家，销售规模为73亿元人民币。依此类推：肯德基在中国市场的单店年均营业收入则约为800万/年。　　对比结果：　　依照双方XX年的经营业绩，可以说，麦当劳在单店竞争力上大大逊色于对手肯德基，两者在单店的年均营业收入上的差距在25%以上，差强人意的单店竞争力使麦当劳相当数量的网点处于低盈利甚至不盈反亏的状态。　　附图表2：麦当劳与肯德基经营业绩对比　　三、中国市场落差之检讨　　综观落差，我们不禁疑问，同是世界顶级的快餐企业，同为连锁经营体系，麦当劳拥有更悠久的营运历史、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，何以在中国市场形成

8、如此悬殊的反差?在笔者看