管理者的思维层面

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1、管理者的思维层面相传，古印度有六个盲人，他们从六个不同的侧面去感知大象，结果得出了六种不同的大象形象。六个盲人非常自信自己的感知，各执己见，争论不休……若干年来，人们每每谈此传说，常常淡然笑之!相信自己的真实经历和切身感受，是人们通常的思维倾向。无论我们有过何种经历及其感受是否真实，我们都倾向于对自己感知的认同，因为，我们是感知的主体，客体是我们周边的现实环境，主体对客体的判断通常是以自我为中心。作为一个管理者，在我们的管理历程中，或多或少地出现过或可能会出现类似于盲人摸象的片面决断，是因为我们身系“现实”环境，被管理“现物”和“现场”所占据（

2、丰田将其归总为“三现主义”），就像鱼在海里不知海一样，很难抬高视点、扩宽视野去综观全貌，洞察问题的来龙去脉。locatedintheTomb,DongShenJiabang,deferthenextdayfocusedontheassassination.Linping,Zhejiang,1ofwhichliquorwinemasters(WuzhensaidinformationisCarpenter),whogotAfewbayonets,duetomissedfatal,whennightcame每个管理者都有自己的想法或者一套思路，即便

3、是想法或思路比较系统、成熟，如果长期处于游离或隔离状态，其系统的成熟性就会发生变化，逐渐演化成若即若离的各自为政。原因的一方面是管理者本身的思想不稳定，缺乏恒定性，另一方面是因为不同层面的管理者在实际工作中难免发生龃龉，从不同层面或侧面看待同一个问题势必导致不同结果的产生。所以积极有效地开导不同层面的管理者，将他们若即若离的多向思想动态适时予以披露、解析、引导，将其混乱、独立或偏离的思想单元有机地交织起来，逐渐引向组织全局性的经营思想体系，组合成具有高能量的企业文化，这是组织高层必须关注的深层问题。实际工作中的组织各部门，都有自己的工作重心，所

4、出现的问题各不相同。不同管理者对待不同层面的问题，权衡其利弊往往轻重不一。从组织的整体环境来看，某层面（部门）局部的问题并非至关重要，但对出现问题的某层面（部门）来说却是非同小可。一次车祸对一个国家来说，无足轻重，但对一个出事的家庭来说却能惊天动地。我们各层面的管理者由于所处位置不同，常常忽视基层中的“鸡毛蒜皮”工作。一方面是因为工作繁忙牵掣了精力，心有余而力不足，对突发性的问题考虑不周，另一方面是因为长时间脱离管理现场，没能透视基层问题所涉及的各个层面，一旦问题露出了不好的端倪，我们才想方设法去挽救——纠正方向、弥补过失，有时甚至有了不好的迹

5、象也毫无觉察，甚至视而不见，我们常常误失预防或解决问题的准确时机，转而忙碌于亡羊补牢的对策性工作。用衡量全局的尺度来观测、处理某环节的问题，这并不是一种不好的工作方法，相反，可以让我们避免盲人摸象的片面臆断，可以较深入地剖析问题，减少失误。但这种做法不好的一面是，因为将问题抛掷到组织的整体环境中，往往会相对低估问题在引发环节的不良后果，从而降低了解决问题的力度，使得问题不能得到彻底解决，给环节留下后遗症。这样的后遗症多了，管理者的视线就会受到阻碍，管理者的视野就会变得狭窄，从而看不清日后工作的真实性和完整性。locatedintheTomb,D

6、ongShenJiabang,deferthenextdayfocusedontheassassination.Linping,Zhejiang,1ofwhichliquorwinemasters(WuzhensaidinformationisCarpenter),whogotAfewbayonets,duetomissedfatal,whennightcame有的管理者经常偏离解决问题的有效方法，一味顺着自己的思维流势考虑问题，潜意识地希望或要求现实的运作符合自己的思维习惯，对有悖于己的观点、看法常常隐隐地或强烈地排斥。外在的表现形式是：各部

7、门在实际的工作中时不时出现真空地带，似乎没有任何职能部门的担当者应该涉足其中，插不插手是义务问题，而不是明确的职责要求，总认为问题的出现与己无关，甚者，干脆推脱得一干二凈。我们可以从不完善的现状中抽绎出理想的思维程序，或繁或简，或详或略，直指现状中的问题，有的放矢。若不细致分析，不全面考虑，自认为良好的思维程序相反可能成为组织整体运作的障碍。抽绎出的良好程序不一定适应现有管理者的思维进程，有的可能需要很长时间他们才能领悟出其中的现实意义。对此，上层管理者高层领导应该施加必要的压力。我们都希望看到合情合理的理想局面，都不希望赖以生存的环境由于思想

8、的错位而出现断层。作为管理者，我们应该清醒地做到：劳身在舟，明心在岸！否则即使是号称“世界工业史上的奇迹”的“永不沉没”的泰坦尼克号也会因为暗藏在水下