怎样写一份让领导放心的销售计划

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1、怎样写一份让领导放心的销售计划　　（怎样写一份让领导放心的销售计划　　（）多数销售经理都把写销售计划当做苦差事，或者认为这是领导"没事找事"，。因此，通常以敷衍的心态写销售计划。多数销售经理也把销售经理计划当做可有可无的例行工作。不做吧，好像管理总有缺项。做吧，好像又没啥用。典型现象1：当我们问销售经理的销售计划时，经典的回答通常是："交给经理了。"好像做计划是为了交差。或者回答："在日记本上。"计划是计划，行动是行动。典型现象2：当我们问销售经理每个销售经理的销售计划时，经典的回答通常是："在抽屉里。"典型现象3：多数销售经理的销售计划只包含两项内容：一是销量分解计

2、划，销售经理甚至能像模像样地按时间、按区域、按客户、按品种分解得极为详细。其实，销售经理都明白，在中国现实的营销环境下，销量计划分解得越详细，就越是骗人的把戏。二是促销计划或者政策申请计划。似乎只要政策没到位，完不成销售计划就不是销售经理的责任了。典型现象4：有的销售经理的计划做得很详细，精确到每天的行程、工作内容。这同样是一份没有意义的假计划。因为一个小小的意外事件都会使这样的刚性计划完全作废。理念1：优秀销售经理的特点是会做计划，并有效执行计划。优秀管理者的特点是会做别人的计划，并监督别人落实计划，销售工作计划《》。理念2：心中无数，但业绩很好，这样的事不是没有，

3、但没有普遍意义，不能复制，不能推广。推荐做法1：没有合格的销售计划，一定不能让销售经理下市场。因为他们在市场上可能不是在创造价值，而是在制造成本。销售管理，一定要围绕销售计划展开。过程管理，主要是看过程是否与计划一致。案例：一家食品企业，一次月度计划会竟然开了10多天。当公司下达销量目标时，销售经理很快就拿出相应的计划。按照惯例，仅仅是一份销量分解和促销计划，没有任何工作方案。而我们要求："月度工作方案只有详细到人们一看方案，就知道只要按照该方案不折不扣地执行，这个月的任务保证没问题，这样才算合格，才能够下市场。"因此，销售经理的工作方案，必须当着所有管理者的面一个个

4、"过堂"，接受质询。结果，做得最好的销售经理修改了3遍方案，最多的修改了6遍方案。推荐做法2：把销售经理的销量计划分解成"存量"和"增量"，然后要求销售经理分别拿出"保持存量"和"完成增量"的工作计划。分解"销量的性质"比分解"销量的数量"更重要，销售工作是根据"销量的性质"确定的，而不是根据"销量的数量"确定的。完成存量任务，主要围绕老客户、老通路、老终端、老产品做工作，促销、降价是其主要工作方式。完成增量任务，主要围绕新客户、新通路、新终端、新产品做工作。比如"帮助经销商开发10个二级商"、"帮助经销商开发30个终端商"、"协助经销商推广新产品"等，这些工作才是完

5、成增量的工作。推荐做法3：销售计划应该有两个目标，一个是"销量目标"，另一个是"工作目标"，而且"工作目标"比"销量目标"更重要。没有完成"销量目标"，月度考核过不了关，"帽子"和"票子"要受影响。没有完成"工作目标"，不得不每月"冲销量"。"工作目标"是改善市场基础、持续提升销量的工作，包括新市场开发、新产品推广、市场重心下移、二级经销商和终端客户的开发、终端推广等。"工作目标"虽然很重要，但现实中经常被更紧迫的"销量目标"冲淡了，甚至被忘却。在市场基础工作没有改善的情况下，为了完成"销量目标"，销售经理不得不频繁使用促销、降价等手段。因此，一线管理者应该着眼于通过

6、"工作目标"的完成，进而完成"销量目标"。营销管理，要根据"工作目标"而不是"销量目标"安排销售经理的工作。过程管理，主要管理"工作目标"执行情况。结果管理，主要考核"销量目标"完成情况。