跨部门沟通之我见

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1、跨部门沟通之我见现在我们事业部组织结构在各个部门之间看来，基本上是扁平化结构，主要分为职能部门和业务部门，相对而言，业务部门之间的会议，沟通内容相对来说会更多，使得跨部门之间的沟通在工作上更加频繁。部门之间地位平等，不存在上下级关系，业务部门和业务部门之间经常会议沟通，职能部门对业务部门进行支持，按说沟通应该比较容易。但现实的情况是,沟通起来相当麻烦，很多部门员工直接跟总经理对话，各部门之间为各自在集团下发的考核内容做部门目标，导致部门间关系紧张，各部门关系微妙，相互抱怨的不少，相互约束的内容越来越多。　　许多事情，其实并不复杂，而是相

2、互之间的沟通不畅，以至于要搬出上司，甚至是上司的上司来协调，要总经理亲自过来协调，绕了大大的圈子，走了长长的弯路，耽误了你我他的宝贵时间。俗话说，浪费时间就是浪费金钱，这其实就是高昂的沟通成本。有句话说得很直接，搬出上司来协调，就是你我他的沟通无能。有效的沟通，能节约大家的时间，避免占用上司的时间。　　　在公司里，员工和中层管理者花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40%～50%，而对于高层主管，这个比率会更高。如何提高公司内部跨部门沟通的运营效率呢？结合我在事业部这几年对公司中高层的沟通方面内容，我的个人理解为　　一、有效整合部门目标

3、　　有部门就必然存在部门利益、小团体利益，这是不争的事实。尽管大家理论上都知道要摒弃小团体利益，要从公司整体来考虑问题；但一旦公司利益侵犯到部门利益时，这个部门一般都会自觉不自觉地维护部门利益，而不是简单地首先牺牲小团体利益。这是人的自利本性造成的；即使部门经理不想这么做，但迫于部门基层员工的压力也不得不这么做。这个问题的根子在于两者利益的不一致性，或者说是两者的目标是不一致的。为此，我们应该整合那种各自为政的部门目标，使部门的各个目标与组织的总目标同心。如很多大企业给部门设定预算目标时，都采取企业内部的计算依据；这样便于考核，但显然这

4、种内部的计算依据是根据业务情况进行内部业务部门的整体考核，与职能部门相比，它们的方向就明显地不一致。这种企业设置的指挥棒方向性不一致，直接导致部门和企业的想法不一致，“志不同，不与谋”，故而沟通难以为继。现在的思路是湖北事业部的整体目标定位，很简单，就是为了共同的年终十大指标，以业务为主，业务主要部门针对目前业务情况作出对应政策，职能部门更好的支持业务部门，那么我们事业部职能部门的目标也就是业务部门的目标，统一事业部各个部门的目标，有助于我们内部的沟通一致性，虽然现在部门的各项指标已经下发，每月的内部会议经常性开展，但还是缺乏统一的内容

5、，陈总在每次会议都提到，全员营销，但实际只有业务部门的人员才可以做到这一点，只能部门的思路也都还是围绕部门考核来做的，所以目标整合在事业部是需要提升的。　　二、换位思考maintenancemeasures,thereisabigsecurityrisk,managementhashadagreatimpacttothecity.3.1-8busterminalstationstatusinYibincitylayouts(4)hoursofoperationmostofYibincitybuslinesin5:30-6:20,andb

6、asicallymeettheYibintravelneeds.Bus　　在沟通过程中，双方的互相理解和换位思考非常重要。对于一个部门经理来说，换位思考也即应该多了解其他部门的业务运作情况，多从其他部门的角度考虑问题，要理解其他部门的难处。这样才能沟通无极限。当其它部门不配合你的工作时，你应该检讨自己，站在对方的角度去看问题，而不能一味地埋怨、抱怨。做好自己，多替其他部门人员着想，沟通会很融洽。　　那么，企业能为员工的换位思考做些什么？首先是可以制定一些制度，为员工创造一些条件跨部门沟通，也可以成立跨部门的项目小组进行工作。不过，最常做

7、的也是最有效的一招就是实行岗位轮换或者是互相兼职！集团公司在之前已经实施过部门之间轮岗一周的体验式轮岗，之前也咨询过他们轮岗取得的一些效果，只有在工作部门，才能更清楚的认识到各个部门之间的难处，80/20规律告诉我们，公司内部80%的信息交流与沟通发生在20%的人员之间，各部门的负责人就是公司内部沟通的“关键少数”。所以，应该鼓励岗位轮换，请业务背景的人员担当支持部门的主任，请业务链的各个环节负责人互换。这既可以让员工学习到多种知识，很好地规划他们的职业生涯，也可以让各部门的员工站在更高的一个职位角度思考问题，使团队协作精神得以发挥。　

8、　三、注重非正式沟通　　企业内部沟通中有正式沟通和非正式沟通。正式沟通很普遍，在跨部门沟通时经常被运用，如会议沟通。但我们需注意，部门间需要沟通的较为敏感问题，最好能在会议前私下解决，迫不得已需要在会议上讨