如何科学地编制施工计划

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1、如何科学地编制施工计划　　项目经理部成立后，首先面临的问题就是如何编制一套合理的施工计划。这些计划包括对工作任务的细化和分解，合理排定的进度计划，相应的材料、机械、劳务供应及配置计划，乃至资金计划等。合理的施工计划能具体指导施工过程，并可用做项目部人员业绩考核的准绳。在笔者与施工企业的工作交流中，多次遇到施工计划与现场实际严重脱节的现象，这时就往往需要生产经理、栋号长临阵相机处理，也就很难考虑成本因素了，造成无畏的损失和浪费，直接或间接的导致了施工过程的失控，特别是成本超支严重。究其原因是多方面的，其中计划编制方法不科学是重

2、要的原因之一。　　工程项目编制施工计划工作的现状　　在实际工作中，最常见的编制计划的场景是：项目开始前，技术人员根据经验，一道工序列出来，给定时间；再一道工序......，依次下来，就形成了横道图。‘高手’或许会直接编制双代号网络图，称之为进度计划。这一思维循环中，进行了三项工作的循环：列出工序，给定工作时间，确定工作间的逻辑关系。　　在施工前，技术人员再依据进度计划，参照定额、《施工手册》等资料，编制主要材料消耗计划供采购之用。　　这一流程和方法直观、简洁，被普遍采用，但其结果并不理想。常见的问题就是：计划不全面，有遗漏，

3、致使现场总是有许多意外事情发生。事实上，由于个人能力和经历所限，这种由一两个人包打天下的做法，很难得出一套‘切实可行’的计划。让我们来看一下，当前成功的项目管理实践中编制计划的方法。　　编制施工计划的科学方法　　目前，国际上项目管理理论蓬勃发展，日臻成熟。编制计划作为项目管理的重要内容，已经形成了一套比较完备的理论、方法，并有相应的工具作为支撑。　　编制计划一般分为如下几个步骤：建立计划框架WBS→定义活动→确定活动的工期→确定活动间的逻辑关系→估计资源需求→制定和优化进度计划→建立预算和基线计划。下面，就这七个步骤逐一简要

4、说明。　　一是建立计划的框架－WBS。工作分解结构在国内还是比较生疏的，其实其原理非常简单。简要的说就是将全部工作逐级分解，无论是生产有形实体的动作，还是结果无形的管理工作。要注意，在分解的过程中，主要考虑的是如何覆盖全面，这时无须考虑耗费时间、相互间的逻辑关系、以及资源的占用。这与我们以前的工作习惯很不同。分解过程是逐层展开的，如在分解第二层的时候，不要考虑其中某一项所属的第三层、第四层的具体工作，也就是说分解到哪层就考虑哪层的事，不要考虑其下级。这是一个很好的方法，也是原则。　　随着分解工作的展开，形成了父单元和子单元，

5、全部子单元的工作总和必须是父单元工作的百分之百，也就是说要避免遗漏。分解工作直到当每个元素的复杂性和工作成为在计划和控制上可管理为止。在建筑工程中，一般达到分项工程即可，无须达到具体工序一级。　　对于施工项目而言，分解主要是识别出独立的工作区域。　　工作分解结构是计划的框架，它支持成本、进度、员工绩效的管理。分解结构的最底层是项目经理部分派工作的基础。　　二是定义活动。工作分解结构完成后，我们就可以开始定义‘活动’。如前所述，在施工项目经理部编制计划的过程中，可以粗略的将各种‘工序’理解为活动，它代表了一个个可由项目经理部某

6、一成员具体实施、指挥所属人员实施的行动。　　在上述车库的例子中，我们可以将‘一段墙体’这一工作分解结构的最底层，分解为‘绑钢筋’、‘隐蔽工程检验’、‘支模板’、‘浇注砼’和‘拆模’等活动，由相应工长组织劳务人员施工完成。　　在现实中，定义活动的过程中，有时会发现工作分解结构并不合理，这时我们还要考虑对其进行适当的调整，以保证清晰的定义活动。　　活动代表了支持项目目标的基础工作――细微的或偶发的活动不包括在内。　　定义活动不像想象中那么容易，在很多情况下，正是由于活动没有充分定义，导致了施工过程中的混乱、忙乱及偏差。因此定义活

7、动是及其重要的，它是项目计划和控制的基石。如果活动没有被定义，它就很可能不被执行，或是让人措手不及！　　三是确定逻辑关系。给各项‘活动’安排次序、定义逻辑关系怕是技术人员最熟悉的工作了，无论是采用甘特图，还是双代号网络图。其方法在这里就不详述了，可查阅相关的各类资料。　　如在‘现状’一节中的描述，很多技术人员是采用直接绘制网络进度计划图的方式来编制计划的，而不是采用一步步循序渐进的方式。这种编制计划的方法，看似简洁，实则搪塞应付而已。直接编制网络计划图，就意味着我们直接深入到‘活动’，没有父单元、子单元的概念产生。一项建筑工

8、程常有几百道工序，甚至更多，直接去罗列这千百项工作，天才人士也难以保障没有疏忽和遗漏。另一方面，虽然建筑工程是传统的产业，在技术和操作上都很成熟，但工程间差异还是非常明显的，越是经验丰富的人员，越能在认真、仔细的分析过程中发现问题，创造性的设计解决问题方案。没有层次、一锅粥式的思维模式，只