人才发展的5个关键决定

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1、企业究竟应该向外猎才，还是自己培养?究竟该采用人才流，还是人才池策略?公司在思考如何强化领导人才时，应该先决定五个重要的课题。前通用电气集团总裁韦尔奇(JackWelch)曾经如此描述他掌舵该集团的角色：“其实，我只要做三件事：挑选适当人才、把资金做适当分配，以及像光速般超快地把构想从一个部门传递至其他部门。”通用电气集团旗下事业很多，总舵主能够如此“轻松”，主要是因为他手下有源源不断的领导人才。今天，几乎没有一个企业不强调人才的重要性，问题是，大多数企业在培育和部署人才（尤其是领导人才）方面，并没有一个系统的

2、策略。南美以美大学教授巴纳(RobertBarner)在最近出版的《板凳强度》(BenchStrength)一书中探讨此问题。他指出，在规划有效的领导人才育成策略方面，企业主管应该思考五项关键的人才管理决策：决策一：培育抑或买进?为了强化公司领导力的板凳强度，应该主要依赖公司内部自行培育领导人才呢?抑或是从外买进现成的领导人才?许多公司脚踏两种策略的结果是，不仅导致资源分散，还对组织传递了混淆的人才发展讯息。巴纳教授建议，企业应该针对本身所处的状况，从中挑选一种作为主策略。●培育策略优点：延续公司文化与价值观／

3、以够多的内部升迁机会来留住人才／传承隐性知识／培育出更了解所属事业复杂性的领导者。缺点：需要经过多年和坚持不懈的努力，才能开始呈现收获／历经时日，组织容易变得偏狭／用过去的标准来评估领导人才的能力，忽略环境与市场变迁需要／辛苦育成的领导人才，被别家公司以更优异的待遇挖角。适用状况：◇在所属产业与竞争环境变化缓慢、较稳定的情况下，历经几年培育的领导人才，其技能仍大致符合未来环境所需；◇若公司内部目前的领导人才池够多且够强，可自行培育领导人才。●买进策略优点：可以快速递补空缺／可产生外部标杆作用：引进外面的优秀人才

4、可以产生竞争性，刺激内部志得意满的经理人更求精进／引进外部领导人才，可带动文化变革／引进外部领导人才，可攻击竞争者，抢夺市场占有率。缺点：引发文化战争／失去延续性与特定专长的传承／挖角成本高，解聘或重新调整经理人职务的相关成本高／引发内部现有领导人才的恐慌而跳槽／高风险：自外买进的领导人才，可能不熟悉你的事业和竞争环境。适用状况：◇当组织需要快速扭转绩效，或是加入新市场时，需要大举引进比现有领导者能力更强、或有不同背景与技能的领导人才；◇组织成长得太快，内部领导人才已无法应付成长需求时；◇当你确定竞争环境的改变

5、，需要有具备全然不同技能与心态的领导者，但这些技能与心态又得花太长时间培育时；◇当你确定公司的文化需要彻底变革时。决策二：顶石抑或基石?应该选择顶石(capstone)策略，集中资源栽培少数高潜力领导人才?抑或选择基石(foundation)策略，分散资源，广泛加强领导力板凳?●顶石策略20currencydeposit,weprescribeapassonaregularbasis,qilucardaccountonaregularbasis),certificatebondsandsavingsbonds(

6、electronic);3.notdrawnonabanksavingscertificate,certificatebondsapplyformortgageloans,acceptingonlythelender优点：可集中利用有限资源，使有限的人才发展机会能获得最大效益的利用／能快速挑选及部署最强的人才，以应对艰难的事业挑战／明星级人才突然离职时，能迅速递补空缺／可辨识组织内最佳绩效者，减少各级经理人隐藏人才的情形。缺点：可能忽略了一些绩效不错，但才干尚未能获得适当发挥机会的人才／需要非常严谨且公平的绩效

7、评估制度／集中栽培少数高潜力领导人才的风险性较高／可能导致这些获得栽培的人才产生不切实际的升迁期望。适用状况：◇当组织资源有限，想对最有潜力的人才提供最具效益的培训，并留住他们时；◇组织规模大且分散，高层不容易“看管”较低层经理人。在这种情况下，尽早辨识高潜力领导人才，有助于追踪这些优秀人才；◇当高阶主管想在创造领导人才竞争平台，创造高绩效文化时。●基石策略优点：传达公司认为所有领导干部皆有相同潜力与价值的观点，是一项很有用的激励工具／向所有经理人确保最起码的发展机会／广泛培植领导力板凳，风险性较低／可作为宣扬

8、公司文化的一个平台。缺点：未对优异绩效者提供足够的栽培与发展机会，使留住优异人才的风险增高／需要投入大量资源与时间／规模大且分散的企业，若依赖分支事业单位自行评估与辨识最佳人才，容易发生：一、标准不一；二、从个别事业的标准来评选，未能从整个公司的需求标准来评选；三、个别事业主管私心隐藏优异人才。适用状况：◇当组织的资源很充足时；◇当组织规模不大时；◇当组织想利用领导力发展，作为文化变革