人才发展的三个关键决定　

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1、人才发展的三个关键决定【编者按：通用集团前总裁韦尔奇曾经如此描述他掌舵该集团的角色:"其实，我只要做三件事:挑选适当人才，把资金做适当分配，以及像光这般超快地把构想从一个部门传递至其它部门。"通用集团旗下事业很多，总舵主能够如此"轻松"，主要是因为他手下有源源不绝的领导人才。今天，儿乎没有一个企业不强调人才的重要性，问题是，大多数企业在培育和部署人才(尤其是领导人冰)方面，并没有一个有系统的策略】南美以美大学教授巴纳(RobertBarner)在最近出版的《板凳强度》(BenchStrength)—书中指

2、出，在规划存效的领导人才育成策略方面，企业主管应该思考三项关键的人才管理决策：决策一:培育抑或买进？巴纳为强化公司的领导力板凳强度，应该主要仰赖公司内部自行培育领导人才呢?抑或自外买进现成的领导人才？许多公司脚踏两种策略的结果是，不仅导致资源分散，并对组织传递了混淆的人才发展信息。教授建议，企业应该针对本身所处境况，从中挑选一种作为主朿峭。◎培育策略。优点：延续公司文化与价值观/以够多的内部升迁机会来留住人才/传承隐性知识/培育出更了解所属事业复杂性的领导者。缺点:得经过多年和坚持不懈的努力，才能幵始呈现

3、收获/历经时口，组织容易变得偏狭/用过去的标准来评量领导人才的能力，忽略环境与市场变迁需要/辛苦育成的领导人才，被别家公司以更优厚的待遇挖角。适用境况：1、在所属产业与竞争环境变化缓慢、较稳定的情况下，历经儿年培育的领导人才，其技能仍大致符合未来环境所需。2、若公司内部目前的领导人才池够多且够强，可自行培育领导人才。◎买进策略优点:可以快速递补空缺/可产生外部标竿作用：引进外面的优秀人才可以产生竞争性，刺激内部志得意满的经理人更求精进/引进外部领导人才，可带动文化变革/引进外部领导人才，可攻击竞争者，抢夺

4、市场占有率。缺点：引发文化战争/失去延续性与特定专长的传承/挖角成本责?解聘或重新调整经理人职务的相关成本高/引发内部现有领导人才的恐慌而跳槽/高风险：自外买进的领导人才Y可能下熟悉你的事业和竞争环境。适用境况：当组织需要快速扭转绩效，-或是加入新市场时，需要大举引进比现有领导者能力更强，或存不同背景与技能的领导人才。1、组织成长得太快，内部领导人才己无法应付成长建主时。2、当你确定竞争环境的改变，需要有具备全然不同技能与心态的领导者，但这些技能与心态得花太长时间培育时。3、当你确定公司的文化需要彻底变革

5、时。决策二:顶石抑或基石？应该选择顶而"(capstone)策略,集中资源栽培少数高潜力领导人才?抑或选择基石(foundation)策略，分散资源，广泛加强领导力板凳？◎顶石策略优点：可集中利用右限资源，便存限的人才发展机会能获得最大效益的利用/能快速挑选及部署最强的人才，以因应艰难的事业挑战/明星级人才突然离职时，能迅速递补空缺/可辨识组织内最佳绩效者，减少各级经理人隐藏人才的情形。缺点：可能忽略了一些绩效不错，但才干尚未能获得适当发挥机会的人才/需要非常严谨且公平的绩效评量制度/集中栽培少数高潜力领

6、导人才的风险性较高/可能导致这些获得栽培的人才，产生不切实际的升迁期望。适用境况：1、当组织资源右限，想对最存潜力的人才提供最具效益的培训，并留住他们时。2、组织规模大且分散，高层不容易"看管"较低层经理人。在这种情况下，尽早辨识高潜力领导人才,有助于追踪这些优秀人才。3、当高阶主管想在创造领导人才竞争平台，创造高绩效文化时。◎基石策略优点：传达公司认为所有领导干部皆有相同潜力与价值的观点，是一项很有用的激励工具/向所有经理人确保最起码的发展机会/广泛培植领导力板凳，风险性较低/可作为宣扬公司文化的一个平

7、台。缺点:未对优异绩效者提供足够的栽培与发展机会,使留住I优异人才的风险增高/需要投入大量资源与时间/规模大且分散的企业，若仰赖分支事业单位自行评量与辨识最佳人才，容易发生：-、标准不一；二、从个别事业的标准来评选，未能从整个公司的需求标准来评选：三、个别事业主管私心隐藏优异人才。适用境况：1、当组织的资源很充足时。2、当组织规模不大时。3、当组织想利用领导力发展，作为文化变革手段之一时。决策三：人才流抑或人才池？人才流(talentstream)策略系指针对特定的领导职位，找出特定的接班候选人。人才池(

8、talentpool)策略恰好相反，它并不针对特定领导职位来培植接班人，而是培育一群潜力领导者，他们再能适任任何一个领导职位,视届时的需要与空缺來决定。◎人才流策略优点:可针对特定领导职位所需要的技能,进行更深入的培育/可快速递补空缺的领导职位/在辨识出特定职位的最佳接班人(例如两位)后，可拿来和外面的候选人比较。缺点：可能流于僵化，迫使接班候选人框限于特定的技能与资历发展/针对特定职位预选接班人，容易造成这些人忽略其它领域的