1000万后的困惑 浅谈酒水经销商转型

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1、1000万后的困惑——浅谈酒水经销商转型笔者在为B公司经销商做培训时，遇到一位经销商唐卫红，他是一个县级经销商，代理品牌有白酒、葡萄酒、啤酒，年销售额在1200万元，在当地算是一级经销商。不过在发展壮大的过程中，他也遇到了难题：“生意越做越大，感觉越来越力不从心了。下一步到底应该怎么走，我心里一直没底。”　　其实像他这种情况的经销商大有人在，营销环境的快速变化，要求经销商快速适应变化，否则只能落后，被市场淘汰。　　经销商的困惑：厂商关系恶化　　大多酒水经销商都是以夫妻店或家族企业起步，随着企业的发展壮大，经常会暴露一些问题：比如经营理念落后，经营模式单一；专业化人才匮乏，营销

2、能力差，市场运作质量不高；战略意识不强，公司缺少专业化和标准化运作模式等等。　　这些问题的确阻碍了经销商进一步发展，但制约经销商发展的主要因素在于：商业业态和市场竞争程度加剧，而经销商能力提升缓慢，大大制约了经销商的快速发展，使得很多经销商的业务非但不能随着市场的扩大而明显增加，反而逐步萎缩，盈利能力大大降低，公司管理混乱，甚至不得不退出行业。　　厂商关系的恶化，也是阻碍经销商发展的绊脚石。好不容易在市场打开局面，厂家就会找出这样或那样的理由来限制经销商：　　厂家给的地盘越来越小。很多强势品牌的厂家已把经销商发展到乡镇一级；渠道越分越细，经销商的市场空间被分割得愈来愈小。　　

3、　提高各种经营成本，挤压经销商原来的毛利空间。由于厂家之间的竞争激烈，厂家逐步把这种竞争的压力转嫁到渠道中的经销商身上，最直接的结果便是经销商资金压力加大和利润空间被挤压。厂家除了全品项进店，还要求铺货率、生动化陈列等等；最让经销商头痛的就是每月的任务和回款了，有时压得经销商喘不过气来。　　　厂家与经销商的地位不对等。厂家是游戏规则的制定者，经销商很多时候只能被动接受和服从。厂家在维护自己的利益时，经常不顾经销商的利益。不少厂家的产品一旦打开市场，就多设经销商，更有甚者自己建办事处直营。　　一些厂家业务人员素质不高。为了完成销量和回款，一些厂家的业务人员不谋求如何做好市场提升

4、销量，却动辄以撤换经销商要挟，逼经销商就范。　　面对上述情况，经销商长叹：“为什么受伤的总是我？”经销商要做的就是改变思路，思路决定出路。　　经销商转型：突破宿命，避开死结theprovisionsofelectricpowerconstructionengineeringqualitysupervisionandquality...2.4.1.1theunitworksacceptancerateof100%,thequalityevaluationofatotalscoreof95orabove;2.4.1.2regulatedWeldingNDTinspection10

5、0%,regulatedweldingapassingrateof>99%,andweldbeadappearance;2.4.1.3boilerhydraulic　　经销商感慨，给厂家代理产品就像给别人“养孩子”。手中没有筹码的经销商相对强大的厂家就是弱势群体，产品品牌是厂家的，厂家不高兴可以轻易换掉你，随时都可能“辛辛苦苦二十年，一夜回到解放前”。　　厂商之间的矛盾时有发生，经销商往往处于被动地位。所以，当一些经销商发展到一定规模时，也在深思自己的发展出路。笔者认为，有以下几个方向：　　一、打造企业品牌，做区域的王者　　当经销商发展到一定规模时，要向公司化发展，聘请专业人

6、员对企业进行管理，实行公司化管理。由于很多经销商开始都是夫妻打天下或者兄弟父子兵，老板的控制力比较强。然而，随着环境的变化，要学会抓大放小，有效授权。对于新招聘的团队，由专业的公司进行培训和组建也是可以的。　　有好的团队后，要善于打造自己的品牌。经销商手中最值钱的资源是什么？渠道。只有梧桐树才能招凤凰。有完整的网络，不愁没有好的产品卖。一个没有丰富渠道资源的经销商很难称得上优秀经销商，因此，经销商一定要善于打造自己的渠道，从而打造自己的企业品牌。　　经销商拥有自己的品牌，在与上游厂家和下游渠道商的利益博弈中就能占据更多的主动权和话语权。同时，“马太效应”市场规律也会发生作用，

7、强者愈强，弱者愈弱。　　二、向下游，下沉做终端零售商　　山东阳谷二胖名酒超市，原来是双汇火腿肠的经销商，后又经销泸州酒，在各种经营成本不断上涨的时候，他改变了经营思路，自建终端，成立二胖超市，目前在当地已经有6家超市，效益较好。同时开始自建餐饮酒店，目前有餐饮酒店3家，效益也很好。他曾经对笔者说：“我感觉自己现在做起来，比以前要操心多一些，更忙碌些，但是我感觉我这步走的是对文章来源华夏酒报的。”　　随着酒水终端经营成本的不断攀升，经销商对终端的各项费用是谈而色变。酒店的买店费、上柜费，包括现在流通终端部