【成本控制】造价控制部管理手册

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郑州瑞隆置业有限公司造价管理部管理手册2012年2月18日-68- 目录一、造价控制部组织架构1二、造价控制部职责1三、造价控制部各岗位职责2（一）造价控制部经理2（二）土建主管3（三）安装主管4（四）造价文员4（五）土建造价师5（六）装修造价师6（七）安装造价师6四、造价控制部总控计划7五、造价控制部作业指引及表单8（一）工程预算管理作业指引9（二）工程施工单位选择管理作业指引13（三）工程合同管理作业指引21（四）工程付款管理作业引导31（五）工程签证及定价管理作业指引36（六）含造价请示单及定价管理作业指引42（七）工程结算管理作业指引47（八）包工包料工程发包管理作业指引58（九）商品混凝土结算管理作业指引60六、成本分类65七、造价控制部奖罚条例65八、造价控制部表单66九、造价控制部合同68-68- 一、造价控制部组织架构二、造价控制部职责1.预算管理：根据公司会审后的工程设计图纸组织编制工程项目预算并进行二级审核。2.过程管理：（1）负责设计变更、现场签证的预算及审核工作；（2）根据工程施工进度、合同及《工期质量意见评价表》，审核分包项目工程进度款；（3）定期协助材料管理部对材料盘点成本差异分析，并向公司领导提出工程成本报告；（4）负责项目在建过程中的各类资料汇总及管理。-68- 3.劳务队伍及合同管理：（1）配合项目部进行施工单位考察，协助项目部、上报领导确定施工单位；（2）所有施工班组及分包项目工程施工招投标及合同的签订：（3）对劳务班组严重违反纪律或严重损害公司利益的行为，会同其他部门进行专案审计。4.结算管理：根据施工合同、协议、签证等，进行材料包工包料供应商、分包单位、劳务班组的结算并进行二级审核。三、造价控制部各岗位职责（一）造价控制部经理1.部门建设1）建立建安成本管理体系，健全各项管理流程、制度与标准，并组织实施；2）制定、实施部门年/季/月度工作计划，指导、考核、激励、培训部门员工；3）协调部门内外工作关系；4）组织部门档案管理工作。2.合作单位选择管理1)参与公司造价咨询机构的选择考察工作；2)负责与建筑公司签订内部施工合同，明确双方权责管理关系；3)协助项目部进行施工单位及班组的考察、资格预审、合同谈判、签订与履约评估工作；4)协助项目部对施工单位进行履约评估工作。3.部门业务管理1)指导施工图预编制工作；2)督促成本信息库的录入工作；3)工程进度款、工程签证、工程结算的审核。4)参与施工队伍的考察；5)施工合同的签订；6)绩效管理；7)人事管理；-68- 1)日常事务管理；2)部门内部培训工作；4.完成上级交办的其它工作（二）土建主管1.协助项目部进行施工单位及班组的考察、进行土建施工单位及班组的价格约谈，协助项目部确定施工单位及班组，并上报领导确定施工单位及班组并签订合同。2.施工图预算负责土建类施工图预算编制工作、审核造价工程师上报的预算，确定最后造价，并上报部门经理。3.工程变更签证的处理签证要求必须到现场确认工程量，工程变更签证严格按集团成本管理中心的规定及要求。4.工程款支付审核按照工程形象进度，审核项目工程进度款结算申请。同时根据自己所负责的地块建立好自己的付款台账。5.结算管理定期办理项目的设计变更及签证结算；收集和整理工程报价和结算等经济资料并及时归档；6.成本后评估参与成本后评估工作；参与成本后评估总结、交流会。7.完成上级交办的其它工作随时完成上级交办的各种临时性工作；8.学习活动协作部门领导组织并制定学习内容9.配合好部门经理做好部门审计工作。-68- （三）安装主管1.1.协助项目部进行施工单位及班组的考察、进行安装施工单位及班组的价格约谈，协助项目部确定施工单位及班组，并上报领导确定施工单位及班组并签订合同。2.施工图预算1）负责安装类施工图预算编制工作，并上报部门经理。3.工程变更签证的处理1）签证要求必须到现场确认工程量，工程变更签证严格按集团成本管理中心的规定及要求。2）工程造价的预算1）审核造价工程师上报的预算，确定最后造价。以确保预算的准确性。4.工程款支付审核1）按照工程形象进度，审核项目工程进度款结算申请。同时根据自己所负责的地块建立好自己的付款台账。5.结算办理1）定期办理项目的设计变更及签证结算；2）收集和整理工程报价和结算等经济资料并及时归档；6.成本后评估1）参与成本后评估工作；2）参与成本后评估总结、交流会。7.完成上级交办的其它工作1）随时完成上级交办的各种临时性工作；8.学习活动1）协作部门领导组织并制定学习内容9.配合好部门经理做好部门审计工作。（四）造价文员1.合同档案管理1)合同会签整理，并及时归档。2.成本数据库的管理-68- 1）收集、整理相关数据信息；2）及时录入、更新公司成本数据库内相关资料。3.文书服务1）对部门文件及记录进行收集、整理、编目、存档、借阅、移交等工作；2）负责部门考勤的记录和考勤报表的编制；3）负责内外部文件的传递工作；4）保障成本管理部信息工作、行政工作的顺利进行。5）完成上级交办的其他工作任务。4.结算资料的汇总及报审1）负责本部门结算资料的汇总及报集团终审及收发整理汇总工作。5.办公用品的领取、发放及资产申购、费用报销1）负责本部门的日常办公用品的领取、发放及资产申购等工作，并及时做好登记；2）负责本部门相关费用报销。（五）土建造价师1施工图预算1）负责土建类施工图预算编制工作，并上报土建主管审核。2.工程变更签证的处理1）签证要求必须到现场确认工程量，工程变更签证严格按集团成本管理中心的规定及要求。3.工程款支付审核1）按照工程形象进度，审核项目工程进度款结算申请。同时根据自己所负责的地块建立好自己的付款台账。4.结算办理1）定期办理项目的设计变更及签证结算；2）收集和整理工程报价和结算等经济资料并及时归档。5.成本后评估1）参与成本后评估工作；2）参与成本后评估总结、交流会。6.完成上级交办的其它工作-68- 1）随时完成上级交办的各种临时性工作。7.学习活动1)协作部门领导组织并制定学习内容。（六）装修造价师1.施工图预算1）负责园林及装饰装修类施工图预算编制工作，并上报土建主管审核。2.工程变更签证的处理2）签证要求必须到现场确认工程量，工程变更签证严格按集团成本管理中心的规定及要求。3.工程款支付审核3）按照工程形象进度，审核项目工程进度款结算申请。同时根据自己所负责的地块建立好自己的付款台账。4.结算办理1）定期办理项目的设计变更及签证结算；2）收集和整理工程报价和结算等经济资料并及时归档；5.成本后评估1）参与成本后评估工作；2）参与成本后评估总结、交流会。6.完成上级交办的其它工作1）随时完成上级交办的各种临时性工作；7.学习活动1）协作部门领导组织并制定学习内容（七）安装造价师1.施工图预算1）负责园林及装饰装修类施工图预算编制工作，并上报安装主管审核。2.工程变更签证的处理-68- 1）签证要求必须到现场确认工程量，工程变更签证严格按集团成本管理中心的规定及要求。3.工程款支付审核1）按照工程形象进度，审核项目工程进度款结算申请。同时根据自己所负责的地块建立好自己的付款台账。4.结算办理1)定期办理项目的设计变更及签证结算；2)收集和整理工程报价和结算等经济资料并及时归档；5.成本后评估1)参与成本后评估工作；2)参与成本后评估总结、交流会。6.完成上级交办的其它工作1)随时完成上级交办的各种临时性工作；7.学习活动1)协作部门领导组织并制定学习内容。四、造价控制部总控计划（详见附件）-68- 五、造价控制部作业指引及表单序号编号作业名称配套表格编号一JD-SJ01工程预算管理作业指引JD-SJ01-01-JD-SJ01-11二JD-SJ02工程施工单位选择管理作业指引JD-SJ02-01-JD-SJ02-10三JD-SJ03工程合同管理作业指引JD-SJ0301-JD-SJ03-06四JD-SJ04工程付款管理作业指引JD-SJ04-01-JD-SJ04-07五JD-SJ05工程签证管理作业指引JD-SJ05-01-JD-SJ05-06六JD-SJ06含造价的请示单管理作业指引JD-SJ06-01JD-SJ06-03七JD-SJ07工程结算管理作业指引JD-SJ07-01JD-SJ07-14八JD-SJ08包工包料工程发包管理作业指引JD-SJ08-01-JD-SJ08-02九JD-SJ09商品混凝土结算管理作业指引JD-SJ09-01-JD-SJ09-09-68- （一）工程预算管理作业指引工程预算管理作业指引(编号：JD-SJ01)编制日期审核日期审批日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人审批人-68- -68- 1目的为规范预算管理工作，避免和减少因预算不及时使成本控制失控而给公司造成损失，并为进度款付款和甲供材料提供有效依据，结合实际情况，特制订本规定。2适用范围本规定适用于集团各项目公司。公司成本控制部负责预算的编制工作，集团成本管理中心统一对各项目公司所有工程预算进行审核管理。3职责3.1项目建设前所有材料数量计算及与集团的核对工作。3.2建设过程中所有材料数量的计算与审核工作。3.3现场签证、工程进度款款审核。3.3对所提供工程预算的准确性、及时性负责。4关键活动描述4.1结合工程结构、设计出图时间、工程施工工期等情况，将图纸预算量报集团审核。设计部发完整套图纸7个工作日内，完成上报计划，以后按上报计划完成预算编制。4.2各项目公司审计部对施工图预算的准确性负责。所有预算的编制必须按计算节点计划完成，预算编制人员应严格依据施工图纸及图纸会审文件，保证预算偏差在0.5%以内，否则根据集团问责制度追溯其责任。4.3集团成本管理中心对施工图预算审核负全责。因审查核对疏忽，对公司送审造价误差仍得不到及时纠正，偏差超过0.5%时，按集团问责制追溯其相应责任。4.4审计部根据审核后施工图节点预算，结合现场设计变更、签证等资料，及时修正预算数据，为进度付款审批提供可靠依据。5相关记录5.1JD-SJ01-01《包工包料工程预算表（含13个不同分项工程的分表）》5.2JD-SJ01-02《主体大清包预算表格（含4个不同分项工程的分表）》5.3JD-SJ01-03《二次结构预算表格（含10个不同分项工程的分表）》5.4JD-SJ01-04《门窗、铝单板预算表格》-68- 5.5JD-SJ01-05《干挂石材预算表格》5.6JD-SJ01-06《栏杆工程预算表格》5.7JD-SJ01-07《玻璃幕墙工程预算表格》5.8JD-SJ01-08《二次装修工程预算表格》5.9JD-SJ01-09《景观工程预算表格》5.10JD-SJ01-10《主体水电暖工程预算表格》5.11JD-SJ01-11《消防工程预算表格》-68- （二）工程施工单位选择管理作业指引工程施工单位选择管理作业指引(编号：JD-SJ02)编制日期审核日期审批日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人审批人-68- -68- -68- 1目的保证选择到合理价格的合格的施工单位或班组,保证项目质量、进度、成本目标的完成。2适用范围本管理流程适用于公司的施工总包、专业分包、劳务大清包、小清包等施工类施工单位的选择与管理。3职责3.1审计部3.1.1参与项目部组织的施工单位考察，向集团成本管理中心推荐优秀的工程施工队伍。3.1.2负责工程施工单位的招标工作，编制工程招标文件（议标文件）并报公司领导审核。3.1.3负责发放招标文件、组织招标答疑、主持开标会议。3.1.4根据评审出的中标单位，负责组织商务谈判和合同谈判，并发起合同会签。3.1.5定期参与对施工单位合同履约能力的评估工作。3.2生产部（工程部）3.2.1负责审核《项目工程劳务计划》，报公司工程总监或分管领导审核。3.2.2根据工程实际进度或项目公司领导的要求，通知审计部调整《项目工程劳务计划》，并报公司工程总监或分管领导审批。3.2.3审核公司审计部从集团《工程合格施工单位信息库》中选择的施工单位，并报工程总监或分管领导审批。3.2.4配合审计部的招标工作，组织编制技术标文件，配合审计部商务谈判。3.2.5配合公司审计部进行合同谈判、参加合同会签。定期组织相关部门对劳务供应商履约情况的综合能力进行评估，并将评估结果报送集团成本管理中心。3.2.6参与审计部组织的施工单位考察，向集团成本管理中心推荐优秀的工程施工队伍。3.3分管领导（工程总监）/总经理3.3.1审批《项目工程劳动力计划》及过程中的调整方案3.3.2审批工程招标文件（议标文件）和标底-68- 3.3.3组织评标小组，评审并最终确定中标单位，并对商务谈判提出指导意见3.4集团成本管理中心、工程监管部、设计研究院郑州分院（设计部）3.4.1集团成本管理中心组织工程监管部、设计研究院郑州分院（设计部）对新的施工单位进行考察，使优秀的工程施工单位不断加入工程合格施工单位信息库。3.4.2集团成本管理中心负责合同的统一定价、商务标的审核、接收成本控制部对中标单位的审核与备案，负责平衡各项目公司施工单位的承包工程量，参与施工合同会签，并报总裁审批。3.4.3集团成本管理中心负责建立起《工程合格施工单位信息库》。4关键活动描述4.1工程施工单位的选择方式、原则及方法和进场时间4.1.1施工单位的选择方式：根据公司的承包模式采取邀请招标（或议标）的方式。禁止个人行为指定某劳务队伍进场施工，特殊情况必须使用的施工单位必须经过总裁审批后方可进场。对于项目技术复杂或有特殊要求的工程建议采用邀请招标，一般项目工程建议采用议标方式。4.1.2施工单位选择确定的原则：必须从集团成本管理中心合格施工单位信息库里选择，并经过项目公司再次考察合格，施工产品质量与售后服务较好，能够接受集团成本管理中心合理承包价格的。施工单位选择确定的方法：采用议标的方式确定合作单位的，同一项目的工程可以采取集中议标。议标时应满足以下要求：任何工程的施工单位选择至少有3家以上参与议标。4.1.3施工单位进场时间要求：以不影响本工程的进度和后续工程的施工进度为原则。审计部提前做好施工单位选择的准备工作，并为其他部门预留充足时间（至少50个工作日）选择确定施工单位，待达到作业条件时及时进场安排施工。4.2工程施工单位选择策划4.2.1审计部依据工程总进度计划及各阶段施工进度计划，班组进场时间节点要求，进行工程类施工单位的选择策划。依据各项目的标段划分、各标段内施工单位进场时间节点安排，编制《项目工程劳务计划》，报生产部（工程部）审核，分管领导审批确定后，作为劳务单位选择实施的依据。4.2.2-68- 施工单位选择时参考的主要依据应包括：标段划分、合作单位的选择方式（邀请招标、议标）、计价方式的选择（清单、定额、费率）、招标采购小组成员、入围单位的选择标准、确定招标后是否需要进行商务谈判、招标时间、中标单位进场时间等内容。4.2.3标段划分的原则：应根据工程的结构形式、复杂程度、技术要求、工期要求，并结合施工单位的实力以及招标人自身的管理水平，合理划分标段。标段划分时既要避免标段过小导致合作方不能发挥规模效益，从而提高报价，也要防止标段划分过大导致施工单位的承包能力不足，不能按时竣工或者降低工程质量标准。4.2.4对施工队伍承接的工程范围的约定：为规范施工现场的管理，现对主体、安装工程施工队伍、泥水二次结构及门窗制作安装施工队伍承接的工程范围作如下要求：1）主体大清包及水、电、暖安装施工队伍承揽升龙集团旗下工程必须经过总裁审批同意方可进场施工。2）主体大清包施工队伍不能承揽超过其注册资金5倍的工程且同一施工队伍在升龙集团旗下所承揽并同时施工的工程最多不得超过50万平方米，同时要求施工队伍必须具备安全生产许可证且年检合格。3）同一安装工程施工队伍在升龙集团旗下所承揽并同时施工的工程最多不得超过20万平方米。4）同一砌体、二次浇筑砼结构及装饰装修各分项施工队伍在升龙集团旗下所承揽并同时施工的分项工程最多不得超过5万平方米且最多只能承揽两栋楼。5）同一门窗工程施工队伍在升龙集团旗下所承揽并同时现场制作施工的工程最多不得超过30万平方米。6）其它已经在集团施工单位信息库中的施工单位或其它施工单位，项目公司使用时需要由审计部组织生产部（工程部）、材料管理部、设计部等部门对劳务单位重新考察评价，编制考察评价报告报项目公司工程总监或分管领导审核，副董事长（总经理）审批，并报集团成本管理中心备案。4.3工程施工单位选择计划的修订4.3.1公司项目部在实施项目施工进度计划中，若遇工程进度有延误、需调整施工进度计划时，调整后的施工进度计划报送生产部（工程部）审核及公司分管领导审批，并抄送成本控制部，调整工程施工单位新的进场要求。审计部需同时了解到工程施工单位新的进场要求。4.3.2项目部每月更新《项目工程劳务计划》，以保满足工程所需，并报送相关部门。-68- 4.3.3若改变《项目工程劳务单位选择计划》确定的选择方式，即选择方式由邀标、议标改为直接委托的，应填写《选择方式变更审批表》，报工程总监或分管领导审核，副董事长（总经理）审核，然后报总裁批准。4.3.4项目公司选择使用的施工单位在施工期间出现劳动力不足时由项目公司项目部经理、工程总监共同解决。4.4邀请招标选择4.4.1公司审计部搜集施工单位信息，向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的施工单位发出投标邀请书。4.4.2项目部组织相关部门对发出邀请的施工单位进行考察，并提出考察意见。审计部综合各部门考察评价结果，拟定入围单位。审计部提出确定入围单位的名单并报生产部（工程部）审核，公司分管领导审批。4.4.3由审计或委托的咨询单位编制招标文件和商务标标底。标底编制完成后经审计部经理审核后，再并报集团成本管理中心审查确定；招标文件编制完成后报公司分管领导审核，副董事长（总经理）审批后执行。4.4.4项目部组织入围施工单位踏勘项目现场，然后根据施工单位提出的问题，由审计部负责组织招标答疑工作。审计部根据招标文件中约定的投标截止时间，组织开标会议。公司分管领导组织评标人员对投标文件进行审查评定，评审出符合要求的中标单位并报副董事长（总经理）审批。4.4.5审计部根据公司要求，组织相关专业工程师参加商务谈判，填写《约谈记录》及《议标/邀请招标结果审批表》，报项目公司分管领导审核、副董事长（总经理）审批后报集团成本管理中心审核备案，最后报总裁审批（主体大清包和安装班组，必须经总裁审批，其它班组以联系函的形式经项目公司领导审批）。4.5议标选择4.5.1公司项目部负责按计划进行议标的准备工作，具体包括：1）公司项目部初步选择入围议标的施工单位（入围单位不少于三家）并进行询价。2）入围议标单必须是《工程合格施工单位信息库》中优秀的施工单位。4.5.2-68- 审计部组织议标谈判，相关专业工程师参加谈判，填写《约谈记录》，根据议标谈判情况，拟定中标单位，填写《议标/直接委托结果审批表》，报项目公司分管领导、副董事长（总经理）审批后报集团成本管理中心审核备案，最后报总裁审批（主体大清包和安装班组，必须经总裁审批，其它班组以联系函的形式经项目公司领导审批）。4.5.3审计部将确定的施工单位或班组，以工作联系函的形式下发生产部（工程部）。由生产部（工程部）再下发至相关项目部，项目部根据工程进度通知班组进场施工。4.6合同履约评价4.6.1生产部（工程部）定期组织对工程施工单位履约情况进行评估，项目部、审计部参与提交对工程施工单位履约评价情况的评价。4.6.2生产部（工程部）综合各相关部门人员的评价意见后，提交的履约评价将劳务供方分为：战略供方、优秀、合格、不合格四个级别，集团成本管理中心依据综合评估情况修改工程合格施工单位信息库中的评价记录。4.7资料管理4.7.1审计部负责工程施工单位选择过程中形成的各类文件的收集、整理、归档和保管工作。5相关记录5.1JD-SJ02-01《项目工程劳动力计划》5.2JD-SJ02-02《选择方式变更审批表》5.3JD-SJ02-03《施工单位考察表》5.4JD-SJ02-04《入围单位审批表》5.5JD-SJ02-05《工程约谈记录》5.6JD-SJ02-06《议标/直接委托结果审批表》5.7JD-SJ02-07《劳务单位考核评价表》5.8JD-SJ02-08《工程合格施工单位信息表》5.9JD-SJ02-09《施工单位进场时间表》5.10JD-SJ02-10《劳务单位考核评价表》-68- （三）工程合同管理作业指引工程合同管理作业指引(编号：JD-SJ03)编制日期审核日期审批日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人审批人-68- -68- -68- -68- 1目的健全公司合同管理规范，规范公司合同管理程序，使合同的签订、履行规范化，并最大限度的控制公司经营风险，提高合同审批效率。2术语与定义合同：指本公司在公司所属经营范围内，由公司法人或其授权代表人在授权范围内代表公司与公司外部的法人、自然人以及具有法人地位的社会团体和组织之间所订立的所有契约形式。3适用范围适用于公司所有对外签订的工程类合同。4职责4.1成本管理中心4.1.1负责组织拟定工程施工类合同标准文本（每年修订），建立合同文本库。4.1.2负责合同标准文本的全面推广使用。4.1.3负责合同条款的解释。4.2审计部部4.2.1参与确定合同合作单位，组织合同谈判，洽谈合同专项条款、合同会签及合同交底。4.2.2配合合同使用部门解释合同，监督合同履行情况，组织合同履行后评估。4.2.3负责审核合同变更申请，组织拟定合同变更条款。4.3合同执行部门（工程部）4.3.1配合确定合同合作方，配合洽谈合同专项条款，参与审核本部门的各项合同条款。4.3.2组织并参与合作的供方签订合同。4.3.3在部门职责范围内，代表公司履行合同，并监督合作方各条款的履行情况。4.3.4负责按需提出合同变更申请，配合拟定合同变更条款。4.3.5负责合同履行后劳务队伍综合施工能力评估。5关键活动描述5.1合同管理必须遵循以下原则-68- 5.1.1合法性原则：合同管理必须全面符合有关法律法规及行业规定，使得公司的权益能够依法受到保护。5.1.2合同书原则：合同必须正式签署合同书以明确双方的权利、义务和责任。工程类合同中已经界定清楚归属的变更签证事项可另行办理；合同外签证金额在贰千元以下的零星工程经公司成本控制部审核后及时结清。5.1.3事前签订原则：施工劳务合同一般情况下应在施工单位或班组进场前签署，特殊情况时成本控制部可以与施工单位先签定工程单价、付款条款的确认单，并报集团成本管理中心备案。一般情况下不允许工程类业务未签署合同即先行施工或进场后再提高工程单价的行为。5.1.4招标原则1）采用招标方式确定合作方。除下列情况外的所有合同的合作方均应通过招标方式确定：（1）某项工程、产品业已经过公司审批确定了长期合作伙伴关系；（2）某些政府垄断工程；（3）属于《工程供方选择管理流程》规定的适用情形，经详细考察，并按规定经公司有关负责人集体会签批准后，方可采用此方法确定合作方法。2）合同随附招标文件。拟签合同正文及其补充协议（包括设计变更与现场签证协议、工程保修协议、廉洁合作协议），应作为招标文件之附件一并发给投标单位，投标单位需对其进行确认。5.1.5利益明晰原则合同应清楚地界定、描述各方的权利和义务，以杜绝模糊、歧义、推诿、扯皮现象；合同中尤其应有明确的、可以界定清楚的合同价款、结算办法及付款方式；如果合同价款可能调整，则应明确调整依据、调整方式（如何计价、总价如何最后确定等），并就设计变更与现场签证的有效性、可控性作出明确规定。5.2标准合同文本的编制5.2.1成本管理中心根据开发进度或同类合同使用的频次制定合同标准文本制定计划。5.2.2各经办部门拟制标准文本，填写《合同标准文本审批表》，经办部门指合同管理主责部门：-68- 1)工程类劳务采购的经办部门为成本管理中心/审计部。2)材料设备类供应商采购的经办部门为材料采购中心/材料采购部。3)营销类供应商的采购经办部门为营销管理中心/营销部。4)土地的采购归口部门为项目发展中心。5)设计类供应商采购的经办部门为设计研发中心/设计部。6)其他供应商的采购经办部门为相应的职能部门。5.2.3《合同标准文本审批表》会签、审核的程序为合同经办部门发起-合同使用部门审核-财务审核-法务审核-经办部门分管领导审核-总裁审批。标准合同会签时各公司审核部门收到标准合同文本及《合同标准文本审批表》2个工作日内必须提出审核意见；各部门会签意见的侧重点是：财务管理中心从资金风险的角度，成本管理中心从成本控制的角度，总裁办（法务专员）从法律风险的角度，工程监管中心/工程部从工程管理、施工操作和质量控制的角度。5.2.4批准后的标准合同文本由使用部门开始使用，成本管理中心存档；根据合同履行情况、政府法规政策调整、案例分析等结论，应持续及时修改标准合同文本。标准合同文本修改由各业务经办部门，按照本流程文件规定的程序进行。5.3合同的起草、定稿、谈判5.3.1未制定标准合同文本的劳务合同，由审计部负责相关合同的草拟、定稿及谈判，工程分包合同，应在保修服务条款明确：在工程保修期间，若承包商有下列情况之一，可另行委托其它承包商处理。1)接到维修通知（口头或书面）拒不到现场处理问题。2)超过规定的到场时间后4小时仍未赶到现场。3)超过规定的时间仍未完成有关工程维修任务，且不主动报告。4)因维修人员服务行为造成客户强烈投诉。5.3.2已经制订了标准合同文本的则直接进行谈判工作。5.4合同的审核审批5.4.1各项目公司审核审批主体工程合同的时间限定在15个工作日内完成，一般工程合同限定在12个工作日内内完成；集团成本管理中心审核审批要在5个工作日内完成。合同的审核审批流转程序及责任，参见《责权手册》。5.4.2合同签署的原则：1)合同原则上由对方优先签字盖章。-68- 2)合同审批原则上应按顺序依次作业，由相应具有审核、审批权限的人员，在《合同审批表》上完成必要的签字，特殊情况下经审批人同意，各级审核人可同步作业，或由审批人召集会议审批。5.4.3合同审批时必须具备的完整合同资料应包括：1)一份乙方已确认的合同。2)甲、乙双方审核确定的合同预算书。3)对5万元以上的合同应附上招投标全过程内容（招标文件、施工单位投标书、决标备忘）（详见招投标管理文件）。4)对5万元以下不进行招投标的工程合同，应附上三家以上单位的具体资料及情况说明。5)若发生工程须在下一项目中延用的情况，主办人必须以公司文件阅处单的形式上报分管领导和项目公司总经理审批，经领导审批同意后方能延用。在主办人上报合同审批时将该文件阅处单作为合同附件一同上报。5.4.4为提高合同审批的效率，公司领导、职能部门经理可根据实际情况需要，在自身职能范围内，对于某些类别、一定金额以下的工程合同，在不违反有关规定的前提下，可对下级部门或人员作一定的授权，但授权人仍为责任人。5.5合同的编号、分发、登记、保管、存档5.5.1合同文本保管应遵循及时整理、分类、归档、保存，以便复查。5.5.2合同文件一般共七份，其中正本二份，副本五份；乙方执正副本各一份。5.5.3施工类合同及金额在100万元以上的采购供应类合同文件必须采取印刷装帧方式。5.5.4合同文本正本（包括合同文本、相关补充协议）应由财务部专人妥善保管；工程监管中心、工程部应备有合同文本等资料的副本或复印件；合同审批表原件由审计部保管。5.5.5.审计部应全面运用成本管理软件，设立合同管理台帐，系统地填报合同的签定、履行、结算等动态情况。5.5.6项目合同专用章由专人管理，经法人代表或其授权人签署同意后，合同文本才能加盖专用印章，并作相应的用章登记；同时要求承包单位盖有有效印章的同时，其法人代表或法人代表授权人还需签字；非印刷装帧的合同文件承发包单位要盖骑缝章。-68- 5.5.7合同编号1)合同应该由专人连续统一编号；因主合同的变更、解除等订立的补充协议，按主合同类别编号（因补充合同中可能涉及其他类别的内容）；合同有关部门皆应采用统一编号。2)合同编号次序为：项目名称及期或区-分类-流水号（按订立日期编制流水号）。如“升龙又一城-一期-施工-001号”等。3）关于合同的保管期限、保密、销毁等具体规定按照公司相关规定执行。5.6合同的交底、执行、反馈与总结。5.6.1合同交底：在合同签订之后，一般要求成本控制部至少就主体合同填写《工程合同交底书》，发至各部门，并向工程、成本、项目公司等有关人员进行合同讲解交底，说明工期、质量、工程范围、付款方式、发包单位职责（即甲供材料设备、甲方限价、甲方分包等范围）、总分包的关系等，以便各岗位人员协调、配合；金额较小的合同交底，可只填写《工程合同摘要表》发送到相关部门的有关人员，以便执行。5.6.2合同执行：合同执行部门有责任按合同条款要求对合同全面执行，执行部门、成本控制部、财务部三方相互复核和监督。5.6.3合同付款：各公司的合同执行部门必须按上月完成量及合同约定的付款比例审批工程进度款；特殊情况下若超过合同约定比例付款时，需要报总裁批准后执行。具体操作依照《工程付款管理流程》、《工程结算管理流程》等文件的要求执行。5.6.4合同工作总结及标准合同文本修订1）成本管理中心是工程类标准化合同的管理部门，根据各部门对合同执行情况反馈，组织持续评审、改进标准合同文本。其他部门的意见和建议由成本管理中心负责评审和确认。2）当政府当局有强制性规定时，应加入格式化的补充条款以充分表达与公司格式合同文本之间的差异。-68- 3）标准合同文本的优化采取双向意见反馈的模式，合同使用部门在乙方履约管理过程中，如发现因合同内条款不明确而对工作造成影响的，应在三个工作日内主动向成本管理中心发起《合同反馈单》。成本管理中心每半年向各个合同使用部门发起征询，要求各使用部门对现有合同进行梳理，以《合同反馈单》形式向成本管理中心提出标准合同范本优化建议5.7合同变更、补充协议的签订5.7.1合同经办部门负责组织合同变更、补充协议的起草、谈判、定稿。5.7.2其它程序与原合同相同。5.8合同资料信息处理5.8.1审计部按类别、项目不同，组织各部门对施工类合同、工程监理合同进行汇总、统计，编制合同台帐，并保证实时进行更新，至少每个月更新一次。6支持性文件《工程付款管理流程》《工程结算管理流程》7相关记录7.1JD-SJ03-01《合同会签审批表》7.2JD-SJ03-02《部门会签审查意见》7.3JD-SJ03-03《工程合同摘要表》7.4JD-SJ03-04《合同变更解除审批表》7.5JD-SJ03-05《合同台帐》7.6JD-SJ03-06《工程合同交底书》-68- （四）工程付款管理作业引导工程进度付款管理作业引导(编号：JD-SJ04)编制日期审核日期审批日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人审批人-68- -68- 1目的为规范进度付款管理工作，避免和减少因进度付款管理不当造成的损失，结合集团各项目公司的实际情况，特制订本规定。2适用范围本付款管理办法适用于集团下属的各项目公司。集团成本管理中心统一制定付款管理办法，各项目公司依据施工合同和本付款管理办法，完成各自公司的进度付款管理工作。4职责4.1项目部4.1.1审查施工单位上报的工程形象进度、质量确认书（附表一）。4.1.2组织施工单位计算节点完成工程量或建筑面积，填写施工单位工程节点付款申请表（附表二）。4.1.3对实际施工进度和施工质量负全责。4.1.4组织施工单位填写付款审批表（财务专用表格从财务部领取）。4.2工程部（生产部）4.2.1复核项目部上报的工程形象进度、质量确认书4.2.2对工程实际施工进度和施工完成质量情况负责4.2.3填写合同付款申请单（财务专用表格从财务部领取）并报主管领导审查4.3审计部4.3.1依据施工合同、工程形象进度和质量确认书，组织工程师计算合同节点完成工程量或建筑面积4.3.2审核施工单位填写的工程节点付款申请表，填写施工单位工程节点付款审核表（附表三）和工程节点付款计划表（附表四）并报财务部门完善表格内容4.3.3审核合同付款申请单和付款审批表，并对所付款项的准确性负责5关键活动记录-68- 5.1施工单位在施工合同约定节点内容完成并验收合格后的一个工作日内，填写《工程形象进度、质量确认书》（附表一），由相关人员在附表一内签字，确认已完成的节点工程进度及质量情况。施工单位由于自己的原因造成延误时不在本管理办法考虑范围之内5.2施工单位根据已确认的《工程形象进度、质量确认书》（附表一）和施工合同一日内填写《施工单位工程节点付款申请表》（附表二），向成本控制部申请已完施工合同节点工程量的付款金额5.3审计部依据确认的《工程形象进度、质量确认书》（附表一）、施工合同和《施工单位工程节点付款申请表》（附表二），组织工程师在一日内审核班组上报的截止已施工合同节点全部工程量和付款金额，并填写《工程付款审核表》（附表三）。5.4审计部依据《工程付款审核表》（附表三）填写《工程节点付款计划表》（附表四），确认付款金额无误后转送施工财务部完善表格内容，财务部门领导审批通过后再报项目公司领导审批各施工单位的节点付款计划金额。根据项目公司审批意见，由各施工单位从财务部领取和填写《付款审批单》，工程部从财务部门领取和填写《合同付款申请单》。公司成本控制部经理对附表一、二、三、四和《付款审批单》及《合同付款申请单》审核无误后，报公司财务部审核和公司领导审批，公司领导审批同意后公司总经办及时上报总裁审批5.5各项目公司总经办根据总裁审批意见，对付款审批单进行盖章后，由财务部门根据付款审批单中审批的费用及时组织拨付工程款5.6工程进度付款过程中对各部门审核审批的时间要求：项目部审核1天、工程部审核1天、造价部计算、审核共1天，财务部审核1天，公司领导审批1天，总裁审批时间根据工作安排而定，项目公司盖章1天，财务部付款1天。5.75.7各项目公司应严格按规定时间审核进度款付款资料，对于逾期未报送资料的班组后果自负，各项目公司成本控制部在审核合同节点进度款时必须按合同约定比例，特殊情况下若超过合同约定比例付款的，需要报总裁批准后执行。5.8《项目公司已付款汇总表/x地块已付款详表》由成本控制部建立，付款统计区间以月为单位。其中地产已付款和施工财务已付款由相关财务部门填写完成后，由成本控制部汇总后附带附表一《工程形象进度、质量确认书》和工程量审核表，每月30日前上报集团成本管理中心备案并再报送总裁审阅5.9各项目公司各部门在工程付款管理过程中，若发现有弄虚作假提前套取进度款行为的，将予以全集团通报，并根据规定追溯相关责任人及部门经理的责任。5相关记录-68- 5.1JD-SJ04-01《工程形象进度、质量确认书》5.2JD-SJ04-02《施工单位节点付款申请表》5.3JD-SJ04-03《工程节点付款审核表》5.4JD-SJ04-04《项目公司已付款汇总表/x地块已付款详表》5.5JD-SJ04-05财务专用表格《合同付款申请单》5.6JD-SJ04-06财务专用表格《付款审批单》-68- （五）工程签证及定价管理作业指引工程签证及定价管理作业指引(编号：JD-SJ05)编制日期审核日期审批日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人审批人-68- -68- 1目的为了有效的降低工程成本，加强施工过程中的成本控制，规范签证管理行为。2适用范围工程施工现场的签证范围包括：土方挖运工程、垃圾外运工程、土方购买及运输工程、零星机械台班、其它室外工程、零星及临时拆除工程、地基处理工程、特殊技术措施工程、设计变更、现场管理零星用工、其它签证工程等所有工程类合同（包含建筑、装饰工程、安装、智能化工程、总体、室外管网、环境、配套、分包、清包工等工程）的签证，均需执行本签证管理办法。3关键活动描述3.1公司项目经理部是现场签证单执行者。不能按图纸计算的工程量由项目经理部和工程部现场实测实量，该工程量的准确性由项目经理部和工程部直接负责。成本控制部对工程量的实测过程有监督权，对现场实测的工程量要进行监督确认。并配合项目部和工程部对工程量和价进行确认、总造价计算确认等。按图纸计算的工程量的准确性由公司成本控制部负责。对于现场实测工程量有偏差，成本部未履行监督又未提出异议的，根据公司问责制追究相关责任人的责任。3.2现场签证由项目经理部提出、生产部、成本控制部审核、公司领导审批、成本管理中心复核、总裁审批的程序。签证办理时必须逐级审核，严禁越级上报，否则集团成本管理中心不予接收。3.3下列工程为签证内容：3.3.1小区内的土方挖运、购买运输、垃圾外运、零星机械台班工程；3.3.2其它室外签证工程；3.3.3无设计图纸的零星工程、临时工程、拆除工程；3.3.4不可预见的地基障碍物、地下障碍物处理工程；3.3.5根据工程需要发生的零星工程借工；3.3.6支护、特殊技术措施、拆除发生签证时；3.3.7其它需要签证的工程；3.4对签证的管理要求3.4.1在工程管理过程中，尽量避免因建设单位原因而引起索赔，若发生索赔事件，由公司总经理办公会研究解决。-68- 3.4.2施工中随工程发生的零星签证：1、金额在2000元以下时：由项目部主办，工程部和成本控制部审核后，报项目公司领导审批，直接作为付款依据，签证单和付款单由秘书每周汇总一次送至集团成本管理中心审核签证单并审批付款。2、金额在2000元以上（含2000元）时：项目公司领导审批后，报送集团成本管理中心复审，总裁审批。签证单每周汇总后审批付款一次。3.4.3公司成本控制部（主审）应保证审核过的的签证单准确度达到99.5%以上，复审后核减额超过报送费用0.5%时，根据公司问责制度追究相关人员的责任。集团成本管理中心应对签证最终造价负全责，因审查核对疏忽，对公司送审签证误差仍得不到及时纠正，偏差超过0.5%，按集团问责制追溯其相应责任。3.4.4工程部、项目部应负责签证所涉及的施工质量，施工完成后在工程质量评价意见书上确认评价意见。任何签证发生后项目部均应在10个工作日内签署完毕，逾期办理的签证视为无效签证。公司成本控制部在5个工作日内对签证依据、工程量、费用等审核完毕，集团成本管理中心接收的签证（≥2000元的）在5个工作日内复核完毕。项目部应指定专人负责整理签证资料，并于每月25日前汇总后报成本控制部，成本控制部复核后每月30日前向集团成本管理中心报送月签证汇总表。3.4.5零星工程借工签证办法：1）现场零星用工（计时工）签证。如有设计变更，以发生变更的实际工程量为准，不得再另签零用工（计时工），由项目部审核实施结果。2）对无设计变更、技术核定单等的零星用工签证。每个单项工程需报公司工程部经理审核同意、成本控制部审核同意、并报工程总监批准同意后方可实施。3.4.6地下障碍物处理、土方、支护、特殊技术措施、拆除发生签证办法1）首先由施工单位报出具体的实施措施，经设计部、工程部审核方案、成本控制部核算、审定造价报工程总监认可后，由现场项目部、监理公司监督实施。2）施工前可认定工程量的签证，由项目部、工程部、成本控制部共同确认工程量和单价后，工程总监、总裁审批后方准进入最后决算。3）只能在施工后方可确定工程量的，必须先确定单价。施工后由项目部、工程部、成本控制部共同确认工程量后，经工程总监、总裁审批后方准进入最后结算。-68- 3.4.7任何人不得以签证为由，对施工单位进行有克、扣、拿，不得接受施工单位的请吃、送礼，否则按公司有关规定处理。3.4.8项目部、专业责任工程师、造价工程师、监理公司等应严格监督执行，实事求是地确认工程量。3.4.9签证单填写要求：1）工程签证单的签证内容宜采用打印形式以防止涂改。各责任人的签名采用手写签名方式，签证意见应明确。2）工程指令签发时间及编号要明确。3）签证事实发生、完成及提交的日期明确。4）签证事实及完成情况简述清楚。不能在签证单内叙述清楚的可做附页或附图。涉及经济数量要准确。5）执行签证事实的依据（工程指令或委托书等函件作为附件）真实齐全。工程签证单原始凭据要求项目部最少有两人签字。6)造价分析如不能完全在签证单内表达清楚，可附计算书。7）签证最大金额不得超过10万元，并严禁将分包工程肢解后以签证形式进行分包。3.4.10所有签证单项目公司有关领导审批后上报集团成本管理中心审核，再由成本管理中心上报总裁审批。3.4.11签证单付款要求：1)施工中随工程发生的零星签证每周汇总后审批付款一次。2)工程交工验收合格并结算后，根据施工合同对设计变更的约定，变更劳务费用由乙方承担部分从相应工程结算款中扣除。3.4.12各公司各地块工程签证单办理流程1)工程签证单原始单据由施工单位、项目部、监理单位、工程部的旁站人员共同签字后复印，每人保存一张复印件，项目部保存原件。分项工程施工完毕并验收合格后，施工单位于10个工作日内（需要定价时含定价的时间）办理正式签证单（原件一份）送至项目部和工程部审核；审计部5个工作日内审核完毕后报送公司主管领导；项目公司主管领导审核完毕后返回给审计部；由审计部把工程签证单原件上报集团成本管理中心，成本管理中心在5个工作日内（≥-68- 2000元的）复核完毕后上报总裁审批，最后由成本管理中心返还项目公司审计部，项目公司成本控制部将签证原件下发工程部和项目经理部，由项目经理部保存原件，复印件及时发放相关单位。工程签证单统一格式见后附表。2)各地块工程签证单价的确认表格见附表五，首先施工单位上报签证的单价，监理单位签字后，由项目审计部经办人签字后，再经审计部经理签字确认，然后由工程副总助理，工程副总分别签字认可，最后请示集团成本管理中心确认后和签证单一起上报。施工单位于10个工作日内办理单价确认手续，过期不再进行办理。3.5签证单价（费用）的审批：当施工签证发生时，如果施工单位提出的签证单价（费用）高于造价部测算的单价（费用）且高于公司正在执行的合同单价或费用标准，双方又无法达成一致意见时，由施工单位提出对签证单价（费用）的申请（表格见附件五），上报项目公司定价小组确定签证单价（费用），项目公司工程总监和副董事长对单价进行审批。签证单价审批同意后，施工单位按签证流程办理签证。定价小组的构成及人员名单由项目公司领导报总裁审批后组建。4相关记录4.1JD-SJ05-01《工程签证单》4.2JD-SJ05-02《工程签证单原始单据》4.3JD-SJ05-03《垃圾票》4.4JD-SJ05-04《月签证汇总表》4.5JD-SJ05-05《签证单价确认单》4.6JD-SJ05-06《分项工程质量评价意见书》-68- （六）含造价请示单及定价管理作业指引含造价请示单及定价管理作业指引(编号：JD-SJ06)编制日期审核日期审批日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人审批人-68- -68- 1目的为规范含造价请示单的管理工作，避免和减少因请示不及时使成本控制失控而给公司造成损失，结合集团各项目公司的实际情况，特制订本规定。2适用范围本管理办法适用于集团下属各项目公司的合同外工程费用的请示、合同工程单价的请示、合同单价变更的请示、零星工程单价确定的请示、合同付款方式变更的请示等需要上报集团审批的项目。3职责3.1工程部3.1.1项目建设期内请示方案的可行性、经济性、及时性，工程量的准确性，并对请示问题的真实性及所报单价的有竞争性负责。3.1.2确定经济合理、便于施工的方案及有竞争性的单价，并对方案的可行性负责。3.1.3对请示工程的施工质量进行验收、评价，并对实际施工情况与请示施工方案的一致性负责。3.2设计部3.2.1提出或审核处理方案，并对请示方案的可行性负责。3.3成本控制部3.3.1根据工程部审核批准的方案、依据图纸、合同等计算分析造价及测算合同单价或计算分项费用。3.3.2对请示造价及测算（确定）的单价的及时性、准确性、有竞争性负责。3.3.3对请示事项的实施结果进行确认。3.4集团成本管理中心3.4.1对含价请示单的管理工作进行规范、指导、监督、审核。3.4.2对含价请示单造价的准确性及单价的有竞争性负责。4关键活动描述4.1各个公司劳务队伍应该结合现场工程实际情况，依据合同内容、施工图纸等资料，提出需要解决的问题或需要确定的合同单价。4.2公司项目部相关责任人提出-68- 经济合理、简单可行的请示处理方案或提出与施工单位协商后确定的合同单价，也可根现场实际情况提出多种不同的处理办法，由工程部、设计部相关责任人评选不同方案，择优审批经济合理、简单可行的方案。对于故意审批成本高、施工复杂方案或报送偏离工程项目实际情况的合同单价时，根据集团问责制度追溯其责任。4.3审计部根据已审批的方案或审核确认的工程量，测算分析确定方案造价或合同单价。因计算分析疏忽，对公司送审请示方案经复审后造价误差超过3.0%时，按公司问责制追溯其相应责任。4.4请示单价的审批：请示事项发生时，如果施工单位提出的合同单价（费用）高于造价部测算单价（费用）且高于公司正在执行的合同单价，双方又无法达成一致意见时，由项目部（生产部）提出对合同单价（费用）的申请（以请示单形式），上报项目公司定价小组确定合同单价（费用），项目公司工程总监和副董事长对合同单价进行审批，然后报集团成本管理中心复核，其中主体大清包单价、泥水单价、主体安装单价、消防单价必须报总裁审批。请示合同单价经总裁审批同意后，施工单位按合同管理流程签订施工合同。4.5集团成本管理中心接收到工作请示单后及时组织人员审核，经中心领导批准后，报集团总裁审批，总裁批准后的费用作为最高限价并返回给各项目公司开始组织施工。因审查核对疏忽，对公司送审造价误差仍得不到及时纠正，偏差超过1.0%时，按集团问责制追溯其相应责任。因请示方案改变或单价变更时造成与原请示造价有偏差时，需重新进行工作请示单的审批。4.6对于请示方案工程量确定，按包干价组织施工的工作请示单，工程施工完毕后由项目部、工程部、物业管理中心（竣工后改造项目）组织验收，并对施工完成的质量情况进行评价，填写分项工程质量评价意见书，验收合格后按公司付款流程进行付款。对于请示方案工程量无法确定，按实计算工程量的工作请示单，工程施工完毕后由项目部、工程部、物业管理中心（竣工后改造项目）组织验收，并对工程量进行确认，审计部监督工程量确认过程。验收合格后按公司结算流程和付款流程进行。4.7请示合同费用在10万元以内的合同单价定价，由项目公司定价小组确定后，报公司副董事长审批后执行；请示合同费用在10万元以上的合同单价定价，项目公司审批完成后需报集团成本管理中心复核和总裁审批。4.8项目公司定价小组的人员构成及名单由项目公司报总裁审批后组建。5支持性文件-68- 5.1工程付款流程5.2工程结算流程6相关记录6.1JD-SJ06-01《含造价工作请示单》6.2JD-SJ06-02《分项工程质量评价意见书》-68- （七）工程结算管理作业指引工程结算管理作业指引(编号：JD-SJ07)编制日期审核日期审批日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人审批人-68- -68- 1目的本集团目前建筑工程执行劳务综合包干管理、或个别单项执行包工包料管理模式。为了加强管理，确保工程结算的及时、公平、准确，特制定本结算流程在集团内实施。2适用范围2.1所有工程类合同结算（包含主体土建工程、主体安装工程、室外土建工程、室外安装工程、室外景观等分包、清包工工程），均需执行本结算管理规定。2.2所有合同结算时必须遵循原合同约定的结算原则，严禁出现偏离合同结算原则的现象。2.3工程类编制的结算，集团推行公司成本控制部主审，集团成本管理中心审查的造价审计管理制度。2.4所有结算项目均需逐级审批签字后方能生效。3职责3.1公司成本控制部（主审）：负责编制和审核施工单位的工程结算，并按集团成本管理中心的要求报送资料，将主审结果报送至集团成本管理中心审核。3.1.1负责对施工单位送审的结算依据、结算范围、工程量、单价、总造价等结算资料的审核，并负主要审核责任。3.1.2及时了解合同执行情况，保证结算资料的及时审结。3.1.3结算前负责对结算依据资料进行审核，对结算依据不齐全或手续不完备的，应要求送审的相关单位补办，手续齐备后方可进行结算审核。3.1.4对送审的结算工程量计算式数据审核前，必须对图纸、设计变更、签证数据进行依据核实。审核过程应到现场核对，确保数据客观准确。3.1.5甲乙双方进行工程量核对过程中，应严格按照合同约定的工程量计算规则进行计量。双方签字确认后的工程量数据，必须有清晰的计算式便于复审待查。3.1.6结算单价在合同中有规定的，则按合同规定执行；结算单价在合同中未规定的，则参照认价（请示）单确认的单价，并提供价格确认依据。对于零星的乙方自购材料价格的确认，必须经各公司材料采购部确认后，才能进入结算资料。-68- 3.1.7材料价格应严格执行合同约定的价格信息，认价材料及甲供材料的品牌，领用材料汇总，经有关部门确认，方可作为结算依据。材料出库汇总表可参照（附件六）。有关责任部门应对超领、超用的材料，提出处理意见。3.1.8按工程合同约定的结算方式，对审核后的工程量进行计价。对合同工期、质量、安全引起的扣款项目、配合费、总包服务费、保修金、水电费、垃圾清运等费用有发生的必须根据规定进行计算。3.1.9保证结算造价的合理性、准确性，并在结算审核书（附件八）上签字。主审造价的准确率应达到98%以上，结算审核偏差超过双方确认总造价的2%，按公司问责制追溯其相应责任。3.1.10按规定编写工程结算造价审批表（附件九）等文书，要求施工单位对初审结果签字，并将结算的审核结果报送公司领导审核。3.2公司分管领导（负监管责任）3.2.1了解结算过程及审核结算总价，并对结算总价负有监管责任。3.2.2监督指导主审部门严格按照流程进行结算及审核。3.2.3协助主审工作，协调与施工单位及相关部门的关系，保障结算工作顺利进行。3.3集团成本管理中心：负责审查核对公司成本控制部确认过的全部结算资料和结算结果、并确认核准结算造价。3.3.1集团成本管理中心负责审查核对公司成本控制部审核的全部结算。3.3.2公平、公正、准确地对结算中的结算依据资料、工程量、价款进行审查核对，对依据不足、或有差异的，予以纠正。3.3.3集团成本管理中心对核准的结算造价负全责。因审查核对疏忽，对公司送审造价误差仍得不到及时纠正，偏差超过1.0%，按集团问责制追溯其相应责任。3.3.4集团成本管理中心对核准的结算造价负责，填写集团工程结算审核通知书（附件十），并将工程结算造价审批表上报总裁办。3.3.5对审查核对结算资料过程中，发现弄虚作假、损害集团利益的，查实后根据问题严重程度，将予以全集团通报并给予相应的经济惩罚，报集团综合部处理。4关键活动描述4.1项目结算由承包公司（或班组）编制、报送工程项目结算程序4.1.1准备报送的资料：合同履行完毕并验收合格后，工程部向承包单位发放《工程结算通知书》，各承包建筑公司根据报送结算资料的清单（详见附件三、四；包含但不限于）要求，准备结算资料，一式两份，资料须以A4纸、包装整洁、装订牢固，报送总包单位审核签字确认。-68- 4.1.2时间要求：工程竣工验收报告发包人认可后28天内完成。报送结算精度要求:报送工程项目结算造价最终经发包人双方确认无误后，审定的工程结算造价如与报审的工程项目结算造价偏差达5%（含5%）以上者，发包人则按审减金额的3%收取审核费用，审核费用直接从承包人的项目工程结算造价中扣除（合同中有约定的，依据合同约定执行）。4.2总包单位竣工图绘制及审核确认4.2.1竣工图由项目部编制总承包单位审核确认。项目部在工程竣工28天内，须将项目承包施工全过程中所发生的（图纸会审纪要、设计变更通知单、技术核定单、施工组织设计及施工方案、工作联系函、相关变更）所有施工内容必须在竣工图纸上全部标注清楚，不能遗漏，同时竣工图上必须要相应的甲乙双方现场工程师、监理工程师及总监核实后签字盖章；同时对项目承包建筑公司（或班组）所报资料进行审核，签字确认审核意见表4.2.2竣工图要求：××工程竣工图，施工单位名称，编制人、审核人、技术负责人和编制日期。图章规格尺寸:80mm×50mm；利用施工图改绘竣工图，必须标明变更修改依据；凡施工图结构、工艺、平面布置等有重大改变，或变更部分超过图面1/3的，应当重新绘制竣工图，（并注明属重新绘制）竣工图结构:参见如下示意4.2.3工程竣工图结构:80mm竣工图1550施工单位7编制人审核人7技术负责人编制日期7监理单位7总监现场监理7202020-68- 4.2.4时间要求：总包单位在收到项目部报送的工程项目结算资料后，10天内完成结算审核及竣工图核对。同时报送工程质量评价意见书（参见附件一）和工程结算报送承诺书及未拖欠农民工工资承诺书（参见附件五）。4.2.5审核要求：总包单位对竣工图绘制内容（包括结算资料）的真实性、完整性、合法性负完全责任，若竣工图与施工现场实际情况不一致，造成发包人损失达工程项目结算造价金额的1.0%（含1.0%）以上的，发包人损失费用由发包人直接从总包费用中扣除。4.3监理单位审核确认4.3.1监理单位审核总包单位报送的工程项目竣工结算资料（项目承包建筑公司报送的）。监理单位审核完毕工程项目结算资料，必须签字确认审核意见表书。4.3.2时间要求：监理单位收到总包单位报送的工程项目结算资料后5天内完成审核。4.3.3审核要求：监理单位对竣工资料（包含竣工图、签证、变更等）的真实性、完整性、合法性负完全责任，若竣工资料与施工现场不一致，造成发包人损失费用达工程项目结算造价1.0%以上的（含1.0%），发包人的损失费用由发包人直接从监理费中扣除，对不足部分发包人保留诉讼的权利。4.3.4填写工程质量评价意见书（见附件一）。4.4工程部审核确认、材料管理部出具材料出库汇总表4.4.1工程部收到项目承包建筑公司报送的经总包单位、监理单位审核确认后的工程项目结算资资料后，审核工程项目结算资料，签字确认工程质量评价意见书。材料管理部出具材料出库汇总表。4.4.2时间要求：工程部、材料管理部收到监理单位确认后的工程项目结算资料后，5天内完成签字审核，同时工程部填报工程结算申请单。4.4.3审核要求：工程部对总包单位、监理单位审核确认的竣工资料（包含竣工图、签证、变更等）的真实性、完整性、合法性负完全责任，若竣工资料与施工现场实际情况不一致造成公司损失达工程项目结算造价金额1.0%（含1.0%）以上的，按公司问责制及绩效考核规定追溯其相应的责任，并给予集团通报并经济处罚。具体参照公司人力资源部处罚规定。4.5审计部主审4.5.1审核工程项目结算资料是否完整，工程项目结算资料未按本流程规定提供的，成本控制部部可退给总包公司补充及完善，暂不予办理签收手续。工程项目结算送审资料清单（详见附件三、四）。4.5．2-68- 对具备结算条件的结算依据、资料、工程量、造价等进行全面审核，审核完毕出具工程项目结算主审报告：包含内容：1）编制工程项目结算主审说明书，对工程概况及审核情况和存在的问题，进行详细说明，如涉及到合同中有关造价问题（无法在工程结算审核书中体现的）要进行详细说明，由经办造价师和成本控制部部经理签字确认。填写工程结算造价审批表（见附件十）。2）工程结算审核书，在具体分部分项子目上审核增减，工程结算审核书电子文件和打印版随审核完毕的工程结算一同报送，（见附件九）。3）工程量计算书：软件计算和手工稿均可，必须经双方核对后签字确认；若用软件计算，计算的内容需标注清楚一目了然；双方确认的工程量在计算书中能逐一对应。原则上要在施工单位报送的工程量计算书上直接修改增减，修改内容应与原稿形成对比，以方便对数和复核。4）钢筋抽筋表：可在报审的钢筋抽筋表上用红色笔修改或重新出一份经双方确认的钢筋抽筋表。4.5.3审计部对结算单位申购的材料量进行审核，对实际使用量进行分析，控制材料的采购量及施工单位的材料领用量。4.5.4核实结算材料出库汇总单（见附件六）。若单独报送材料结算（汇总单为原件）。审核过程中，材料实际用量超过定额材料损耗量内的用量，则应直接从报送工程结算中扣除超用量的金额。4.5.5时间要求：1）结算造价在500万元以下的工程项目结算在20天内初审完成。2）结算造价在500-2000万元之间的工程项目结算在30天内初审完成。3）结算造价在2000-5000万元之间的工程项目结算在45天内初审完成。4）结算造价在5000万元以上的工程项目结算在60天内初审完成。4.6公司财务部责任4.6.1财务部根据成本控制部复审的造价，核对累计已付的工程款，填写对账单（附件十一），双方确认无误签字确认后，送公司有关领导审批。4.7分管领导和公司领导审批公司有关领导核实有关资料、数据后审批，核准后上报集团成本管理中心。4.8集团成本管理中心审查-68- 4.8.1接收、登记成本控制部按要求（工程劳务结算通用资料清单见附件三、和专用资料清单见附件四）一次性送审的全部结算资料。4.8.2集团成本管理中心对报送的结算资料，合法性、完整性进行审查，发现资料不齐、审批手续不全、重复的或不符合相关规定要求的，集团成本管理中心应在收到资料起5天内，发函给公司成本控制部或项目公司负责人，公司成本部负责自收到函件之日起7天内，补齐完善后重新提交。资料不齐重新提交，每推迟一天，复核结算时间将推迟三天。4.8.3时间要求：结算造价在500万元以下的工程项目结算在15天内复核完成。结算造价在500-2000万元之间的工程项目结算在20天内终审完成。结算造价在2000-5000万元之间的工程项目结算在35天内终审完成。结算造价在5000万元以上的工程项目结算在45天内终审完成。4.8.4审查核对：集团成本管理中心对报送的结算依据资料的准确性、工程量、单价、合价，进行审查核对，核对过程中有疑问的公司成本控制部应予积极配合解释，若有造价核减，将下发集团工程结算造价审核通知书（参见附件十），书面反馈公司成本控制部，成本控制部复审责任人应在5天内与集团成本管理中心沟通，了解核减原因，达成一致意见后，合理的将给予调整。成本控制部负责通知施工单位并予以解释核对，确系施工方的依据充足，由公司复审责任人与集团联系，根据实际情况达成共识后予以调整，报集团成本管理中心确认。集团成本管理中心领导在造价审批表上签字确认总造价后上报总裁（总裁办公室）审批。4.9工程尾款结算、支付及存档4.9.1工程结算造价审批表经集团领导审批后，集团成本管理中心留复印件，原件返回各项目公司存档。成本控制部根据合同约定及公司相关规定结算尾款，按规定签发付款申请单，按照相应付款流程签字盖章后转财务部付款。4.9.2工程结算造价审批表经集团领导审批后，由集团成本管理中心进行造价分析并按要求建立成本数据库。4.10报送集团结算资料要求4.10.1《通用资料清单》4.10.2对工程量结算书的要求：①封面：封面有单位的加盖单位公章，有编制人员签字；②总编制说明、单项（位）工程封面；③单项（位）工程造价汇总表；④-68- 具体结算子目以表格形式体现；⑤主要材料价格表；其他的说明资料的顺序装订。4.10.3对合同约定造价的结算，若有设计变更按规定的工程项目结算书要求执行。工程结算书里的每一条子目，在项目名称前注明对应的工程变更单编号、专业。装订顺序为一份变更，附一份工程量计算，后附一份结算书，以方便核对。4.10.4工程量计算式的规定：手工计算，必须形成文字，以书面形式表示，如用软件计算的，则必须提供电子版压缩文件。计算式文字性描述标注应具体到部位、轴线，可量化、可复查。1）安装手算部分：分回路、分系统出工程量，可具体进行单个系统回路核对工程量。2）土建钢筋计算式规定：软件计算的分层打印出汇总表，提供电子版压缩文件。手工计算必须形成文字，以书面形式表示。3）建筑面积计算式规定：为了解决手工计算繁琐的问题，建筑面积计算统一使用AutoCAD分层计算建筑面积（特殊情况下用手工或软件计算），并分层以书面表格形式详细表述，须具有可复核、查询功能。4）钢筋部分详细计算式规定：1.可以用绘图输入的均在本楼层中输入完整。2.绘图输入不完整的零星构件在相应楼层内其它项目内命名输入。3.钢筋全部输入完成后汇总计算后导出《楼层构件类型级别直径汇总表》。4.导出后钢筋汇总表分为主体和二次结构两个表格详细表述。（若有特殊要求时，须按要求打印为书面料单，以备复核、查询）。5.混凝土部分计算规定：手算的要求有详细计算式，以备复核、查询。软件计算的要求按层打印汇总表，要求提供电子版压缩文件。6.可以用绘图输入的均在本楼层中输入完整并导出。7.部分零星混凝土构件可在图形中采用自定义线计算。不能用自定义线计算的采用零星混凝土，在结构混凝土手算模板内输入自动完成混凝土量计算。8.砌体工程计算式规定：手算的要求有详细的计算式，以备复核、查询。软件计算的要求按层打印汇总表，要求提供电子版压缩文件。可以用绘图输入的均在本楼层中输入完全并导出（在表格中增加混凝土构件长度一栏）。零星砌体工作量在零星砌体手算模板内输入自动完成砌体工作量。-68- 9.内粉工程计算式规定：（要求全部打印为书面计算式，以备复核、查询）10.内粉大部分工作量都可在图形中完成导出。11.门窗洞口侧壁工作量可在图形算量门窗子项中完成。12.外墙面砖及保温工程计算式规定:手算的要求有详细的计算式，以备复核、查询。软件计算的要求按层打印汇总表，要求提供电子版压缩文件。13.外墙面砖计算大面积可在图形中完成，扣减及零星的可在外墙计算表格内完成；保温工程量必须附实际施工部位图，实际施工部位图要有栋号长、项目经理、监理签字。完全手工计算完成。14.屋面计算式规定：手算的要求有详细的计算式，以备复核、查询。软件计算的要求打印汇总表，要求提供电子版压缩文件。4.10.5施工界面划分说明：以联系函形式由工程部及施工单位签字确认。4.10.6施工用水用电量确认单：依据相关项目施工合同约定，挂表计量的施工、生活用水用电量结算时必须提供施工、生活用水用电量确认单，以联系函形式由工程部及工程部签字确认。4.10.7物业移交清单(如有移交时参见附件二）。4.11《专用资料清单》内容4.11.1所列各项资料主要针对主体土建工程、主体水电及其它安装分包工程等常见的分部分项工程。实际工程结算过程中，可根据工程实际需要调整提交。表中尚未列出但实际工程结算又必须提供依据的结算资料，必须增列其它结算资料栏或在备注中说明；对不同工程的分类，必须按专用资料清单要求报送，或在备注中做增减列说明5相关记录5.1JD-SJ07-01《工程质量评价意见书》5.2JD-SJ07-02《物业移交清单》5.3JD-SJ07-03《工程、劳务结算通用资料清单》5.4JD-SJ07-04《工程、劳务专业结算附加资料清单》5.5JD-SJ07-05《有关工程结算的承诺书》5.6JD-SJ07-06《结算材料出库汇总单》5.7JD-SJ07-07《工程结算审核书》5.8JD-SJ07-08《财务对账单》-68- 5.9JD-SJ07-09《工程结算造价审批表》5.10JD-SJ07-10《集团工程结算审核通知书》5.11JD-SJ07-11《主体安装工程劳务费用结算表》5.12JD-SJ07-12《主体安装工程材料结算表》5.13JD-SJ07-13《消防工程劳务费用结算表》5.14JD-SJ07-14《结算工程配套表格》-68- （八）包工包料工程发包管理作业指引包工包料工程发包管理作业指引(编号：JD-SJ08)编制日期审核日期审批日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人审批人-68- -68- （九）商品混凝土结算管理作业指引商品混凝土结算管理作业指引(编号：JD-SJ09)编制日期审核日期审核日期审批日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人审批人-68- -68- 1目的为了规范本集团各项目公司商品混凝土的结算行为，确保结算的及时、准确、公平并反映实际工程成本，特制定本商品混凝土结算管理办法。2总则2.1集团下属公司所有工程的商品混凝土结算均需执行本管理办法。2.2所有商品混凝土结算时必须遵循原合同约定的结算原则，严禁出现与合同结算原则相违背的现象。2.3所有商品混凝土结算项目均需逐级审批签字后方能生效，结算金额需合同归口管理部门及时反映到材料采购台帐中。2.4商品混凝土结算的程序，实施二级审核制度。公司成本控制部主审，集团成本管理中心复审，各公司必须按程序完成。3职责3.1公司审计部（主审）：3.1.1对商品混凝土厂家送审的结算资料是否齐全、合理及手续是否完备负主要责任。3.1.2及时了解合同执行情况，收集结算资料，统筹安排，保证合同的及时审结。3.1.3结算前负责对结算依据资料进行审核，对结算依据不齐全或手续不完备的，应要求送审的相关部门补办资料，手续齐备后方可接收并进行结算。3.1.4结算数据计算前应对图纸设计变更、签证进行核实，复核竣工图纸与实体工程相一致。图纸设计变更、签证在结算过程中对其中不详处应到现场与实物核对，确保结算数据客观准确。3.1.5对送审工程量核对应严格按照合同约定、定额计算规则或公司相关规定计算，所有结算数据必须有清晰的计算过程及充足的结算依据，且便于复查。3.1.6混凝土总造价的结算必须按合同约定的结算方式进行，并在商品混凝土结算审批表中对工程量进行计价，对扣款项目、保修金等费用进行单列。3.1.7审计部应严格按照本流程进行混凝土结算，并积极配合集团成本管理中心完成终审工作。-68- 3.1.8保证结算造价的合理性、准确性，并对结算审批表的签字负全责。报审造价与最终确认造价偏差超过0.5%时，按公司问责制追溯其相应责任。3.2集团成本管理中心（复审）3.2.1负责审核成本控制部送审的商品混凝土结算资料是否齐全、合理及手续是否完备。3.2.2负责审核工程量计算过程及工程量的准确性；总价中扣款是否有漏项。3.2.3公平、公正、准确地对结算中的依据资料、工程量、价款进行计算、审核，对依据不足、或有差异的，予以纠正。3.2.4集团成本管理中心对核准的结算造价负责，填写工程结算审核通知书及工程结算造价审批表上报总裁办。3.2.5集团结算复审过程中，若发现弄虚作假、损害集团利益，对公司送审造价误差仍得不到及时纠正，偏差超过0.5%时，将予以全集团通报，并根据规定追溯相关责任人的责任。4关键活动描述4.1商品混凝土采用两种结算办法：4.1.1按图纸结算办法：1）成本控制部根据送审的结算资料、工程量计算式和商品混凝土厂家编制的结算书，对商品混凝土厂家结算工程量，单价、总价进行核定，并编制《分节点、分部、分项工程量清单审核造价表》（见附表一），确定结算价款后填写《商品混凝土造价审批表》（见附表二），并把核定后的计算式，结算书及以上全部资料（含接收量与结算量比较表），按程序一并报公司有关领导核准，并报公司集团成本管理中心审核。2）集团成本管理审核责任人，根据成本控制部送审的结算依据资料、计算式和编制的结算书，对送审的工程量，单价、总价进行审核。负责做好结算报告，对审核结果负全责。签署审核意见后，将《商品混凝土造价审批表》及全部资料，报集团总经理或集团总裁核准。经各级审批通过后的《商品混凝土造价审批表》按照相应程序签字盖章后生效。对审核结果进行归类统计、分析、存档。4.1.2按接收量结算商品混凝土结算办法：-68- 按接收量结算的商品混凝土，成本控制部只提供每个施工节点的《分节点、分部、分项工程量清单审核造价表》（见附表一）图纸数量与接收数量的对比表，上报集团成本管理中心进行审核。若不同节点汇总后的混凝土总数量超出图纸数量5%时，集团成本管理中心将审核结果反馈给成本控制部。成本控制部将结果反馈给材料管理部核查超量原因，材料管理部提出处理意见提请领导批示。若接收量未超过图纸数量5%的结算，集团成本管理中心报总裁审批后反馈给成本控制部，成本控制部通知相关部门给商品混凝土厂家办理付款事宜。4.2其它要求4.2.1公司合同执行部门依据签字盖章完毕后的商品混凝土结算审核书和商品混凝土造价审批表，按照合同及结算规定进行尾款的申请、支付。4.2.2结算资料需具有100％的可复查性。结算手续完毕后，所有结算资料由公司成本控制部统一编号存档，以备复核、查询。4.2.3结算书一式三份，分别留集团成本管理中心、商品混凝土厂家、公司审计部各一份。5相关记录5.1JD-SJ09-01项目部《工程结算通知书》5.2JD-SJ09-02厂家填写《商品混凝土结算申请单》5.3JD-SJ09-03料采购部填写《商品混凝土部位节点、时间及价格确认表》5.4JD-SJ09-04材料管理部填写《商品混凝土部位节点、时间及价格确认表》5.5JD-SJ09-05《商品混凝土结算送审资料清单表》5.6JD-SJ09-06集团填写《商品混凝土结算结算审核通知书》5.7JD-SJ09-07成本控制部填写《分节点、分部分项工程量清单审核造价表》5.8JD-SJ09-08《工程结算造价审批表》5.9JD-SJ09-09有关工程结算的承认书-68- 六、成本分类成本分类明细表七、审计部奖罚条例-68- 八、审计部表单审计部表单目录作业指引名称表单编号表单名称工程预算管理作业指引JD-SJ01-01包工包料工程预算表（含13个不同分项工程的分表）JD-SJ01-02主体大清包预算表格（含4个不同分项工程的分表）JD-SJ01-03二次结构预算表格（含10个不同分项工程的分表）JD-SJ01-04门窗、铝单板预算表格JD-SJ01-05干挂石材预算表格JD-SJ01-06栏杆工程预算表格JD-SJ01-07玻璃幕墙工程预算表格JD-SJ0108二次装修工程预算表格JD-SJ01-09景观工程预算表格JD-SJ01-10主体水电暖工程预算表格JD-SJ01-11消防工程预算表格工程施工单位选择管理作业指引JD-SJ02-01工程项目劳力计划JD-SJ02-02选择方式变更审批表JD-SJ02-03施工单位考察表JD-SJ02-04入围单位审批表JD-SJ02-05工程约谈记录JD-SJ02-06议标/直接委托结果审批表JD-SJ02-07劳务单位考核评价表JD-SJ02-08工程合格施工单位信息库JD-SJ02-09施工单位进场时间表JD-SJ02-10劳务单位考核评价表工程合同管理作业指引JD-SJ03-01合同审批表JD-SJ03-02合同审查意见单JD-SJ03-03工程合同摘要表JD-SJ03-04合同变更解除审批表JD-SJ03-05合同台帐JD-SJ03-06工程合同交底书工程付款管理作业指引JD-SJ04-01工程形象进度、质量确认书JD-SJ04-02施工单位节点付款申请表JD-SJ04-03工程节点付款审核表JD-SJ04-04项目公司已付款汇总表/X地块已付款详表JD-SJ04-05合同付款申请单（财务专用，从财务部领取）JD-SJ04-06付款审批单（财务专用，从财务部领取）工程签证及定价管理作业指引JD-SJ05-01工程签证单JD-SJ05-02工程签证单原始单据JD-SJ05-03垃圾票-68- JD-SJ05-04月签证汇总表JD-SJ05-05签证单价确认单JD-SJ05-06分项工程质量评价意见书含造价的请示单极定价管理作业指引JD-SJ06--01含造价的工作请示单JD-SJ06--02分项工程质量评价意见书工程结算管理作业指引D-SJ07-01工程质量评价意见书D-SJ07-02物业移交清单D-SJ07-03工程、劳务结算通用资料清单D-SJ07-04工程、劳务专业结算附加资料清单D-SJ07-05有关工程结算的承诺书D-SJ07-06结算材料出库汇总单D-SJ07-07工程结算审核书D-SJ07-08财务对账单D-SJ07-09工程结算造价审批表D-SJ07-10集团工程结算审核通知书D-SJ07-11主体安装工程劳务费用结算表JD-SJ07-12主体安装工程材料结算表JD-SJ07-13消防工程劳务费用结算表JD-SJ07-14结算工程配套表格（见不同分项工程分表，根据合同目录编制共50个分表）包工包料工程发包管理作业指引D-SJ08-01封样样品确认单D-SJ08-02工程材料（设备）进场验收单商品混凝土结算管理作业指引D-SJ09-01工程结算通知书D-SJ09-02（厂家）商品混凝土部位节点、时间及价格确认表D-SJ09-03（材料采购部）商品混凝土部位节点、时间及价格确认表D-SJ09-04（材料管理部）商品混凝土部位节点、时间及价格确认表D-SJ09-05商品混凝土结算送审资料清单表D-SJ09-06商品混凝土结算结算审核通知书D-SJ09-07分节点、分部分项工程量清单审核造价表D-SJ09-08工程结算造价审批表D-SJ09-09有关工程结算的承认书-68- 九、审计部合同审计部合同目录序号分类（14类）成本编码施工合同名称签约主体合同主责部门承包性质1监理1.1监理费地产成本控制部单价包干2市政2.1供水地产成本控制部包工包料2.2供电地产成本控制部包工包料2.3暖气地产成本控制部包工包料2.4通讯地产成本控制部无费用2.5天然气地产成本控制部包工包料2.6有线电视地产成本控制部包工包料2.7宽带地产成本控制部无费用2.8道路地产成本控制部包工包料3.1广告围挡工程地产成本控制部包工包料3.2其它围墙工程地产成本控制部包工包料3.3大门建筑成本控制部包人工、机械、辅材3.4临时道路工程建筑成本控制部包人工、机械、辅材3.5临水工程地产成本控制部包工包料3.6临电工程地产成本控制部包工包料3.7临舍工程建筑成本控制部包人工、机械、辅材4基础工程4.1土方工程建筑成本控制部单价包干4.2桩基工程建筑成本控制部包工包料4.3降水工程建筑成本控制部包工包料4.4支护工程建筑成本控制部包工包料5劳务大清包工程5.1劳务大清包工程建筑成本控制部包人工、机械、辅材6金属结构6.1钢结构工程建筑成本控制部包工包料7主体一次装修7.1砌筑及粉刷工程建筑成本控制部包人工、机械、辅材7.2户内墙地砖工程建筑成本控制部包人工、机械、辅材7.3油漆工程建筑成本控制部包人工、机械、辅材7.4石材幕墙建筑成本控制部包人工、机械、辅材7.5玻璃幕墙建筑成本控制部包人工、机械7.6地下室防水建筑成本控制部包工包料7.7厨卫防水工程建筑成本控制部包工包料7.8屋面防水工程建筑成本控制部包工包料7.9保温隔热工程建筑成本控制部包工包料7.10栏杆工程（含护栏）建筑成本控制部包人工、机械7.11雨棚建筑成本控制部包人工、机械-68- 7.12门窗工程建筑成本控制部包人工、机械7.13排烟道工程建筑成本控制部包工包料7.14入户门建筑成本控制部包工包料7.15防火门建筑成本控制部包工包料7.16人防门建筑成本控制部包工包料7.17地坪漆建筑成本控制部包工包料7.18地面金刚砂建筑成本控制部包工包料8安装工程8.1主体水、电、暖安装建筑成本控制部包人工、机械、辅材8.2消防工程建筑成本控制部包人工、机械、辅材8.3空调工程建筑成本控制部包人工、机械、辅材8.4智能安防工程建筑成本控制部包人工、机械、辅材8.5电梯、扶梯工程建筑材料采购部包工包料9实验检测9.1桩基检测工程建筑成本控制部单价包干9.2工程检测工程建筑成本控制部单价包干9.3支护观测工程建筑成本控制部费用包干9.4沉降观测工程建筑成本控制部费用包干10住宅精装修10.1住宅精装修工程建筑成本控制部包人工、机械、辅材11办公楼装修11.1办公楼装修工程建筑成本控制部包人工、机械、辅材12商业精装修12.1商业精装修工程建筑成本控制部包人工、机械、辅材13室外工程13.1景观工程建筑成本控制部包人工、机械、辅材13.2雨污水工程建筑成本控制部包人工、机械、辅材13.3夜景照明工程建筑成本控制部包工包料14管理14.1公司管理费14.2项目管理费地产成本控制部单价包干14.3水电费用14.4税费-68-