企业绩效考核方法研究

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1、企业绩效考核方法研究[内容摘要]国内外的管理实践证明，绩效考核的有效性是提升企业竞争力的关键。绩效考核被摆在了企业发展战略的重要地位。但对于现在许多的企业来 说，绩效考核体系十分不完善，存在诸多问题，亟待解决。本文针对性地论述了企业在绩效考核中存在的问题，并探讨了相应的解决和优化途 径，以期对企业绩效考核改进有一定的借鉴意义。绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果 及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一

2、。有效的绩效考核，不仅能确定每 位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效， 更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。总而言之，绩效考核在企业中的重要战略地位是毋庸置疑的。任何企业的发展都离不开 绩效考核，特别是正处于蓬勃发展的企业。多年以来，湖的许多企业存在着企业规模小、管理基础薄弱、企业获利不稳定等现状，而企业内部 绩效评价所存在的问题一直是制约着企业发展的瓶颈问题。通过对许多企业的调查与研究，我总结出在企业内部绩效考核中普遍存在的几点问 题。一、企业

3、绩效考核中存在的问题(一)、绩效考核管理泛化，公司一切事务都纳入绩效管理，导致参与绩效考核的内容过多，冲淡了关键绩效指标。考核考核管理实际是期望 通过考核这种活动，不断激励员工向公司需要方向努力。但是公司里事务有的可以通过正强化来引导，员工只要做好就给予奖励。但是有的只 能是采取负强化甚至惩罚的方式来禁止这种行为出现，把所有行为都纳入考核不利于突出重点。目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现 为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断， 模糊的绩效考核标准很难使

4、被考核者对考核结果感到信服。(二)、片面追求定量化，出现捡了芝麻丢了西瓜的现象。公司在执行考核方案过程中，为了避免主观因素对考核结果的影响，力求使用客 观性指标考核员工，但是忽略了指标的重要性和关键性，考核指标只覆盖了员工的部分非关键工作，关键工作却被忽略了。指标设置失衡的直 接后果就是引导员工做好了非关键工作，但对于关键工作却缺乏考核，员工给予关注不够而不能很好完成。例如对宣传工作比较典型的考核指 标是在媒体上发表文章的次数。这一指标设置优点在于好衡量和考核，缺点在于忽略了效果。好的宣传需要有详细的规划，要针对受众确定不 同的宣传方式、渠道

5、，并且要根据受众的反应结果来确定宣传的效果，单纯的文章数量并不代表宣传效果好。(三)、公司经营计划和考核脱节，绩效考核指挥棒不能引导员工行为向公司要求的方向努力。笔者曾经有一个客户，在咨询结束后，组织机 构按照方案设计进行了调整，考核也按照考核方案要求的程序开始实施，但是实际考核结果却不能反映员工的实际绩效结果。笔者仔细翻阅了 客户的考核档案，发现在考核方案执行过程中，客户只是执行了方案规定的程序，但是对于方案中的考核指标却没有根据实际情况采用，考核 指标依然是公司以前的考核指标，带来的结果就是考核指标的内容和公司经营计划内容脱节，不能反映公

6、司业绩的变化，也不能反映公司组织 结构变化带来的职责变化。(四)、公司计划编制不合理，经营目标频繁变动带来的考核目标频繁变动。公司计划是绩效考核的基础，没有计划就没有考核。公司在编制 计划阶段时对外部环境认识不清，对内部自身的能力也认识不清，编制计划方法又不当，忽略了一些关键经营管理活动。计划执行过程中，随 着各项业务的开展，原来没有预料到的事件浮现出来，公司经营计划被迫修改，从而导致原来设定的考核目标的变更。频繁的指标变更削弱了 员工对考核严肃性的信心，员工不是考虑如何实现考核指标，而是更多考虑如何更改考核指标，考核因此失效。(五)、绩效考

7、核指标设计没有根据公司科层结构、员工岗位职责要求来设计，不同层面的考核指标串位。公司是一个有着严格上下级的科层 结构的组织，不同层次的员工承担的责任不同，相应的考核指标也应该不同。国有企业一般喜欢搞安全指标一票否决制，出现问题人人都要承 担责任，即使业绩再好也无济于事。民营企业喜欢让每一个人都承担利润指标，忽略了不同员工对利润的贡献度不同，有的员工甚至除了自己 的工资奖金外，基本不会对利润产生任何影响。(六)、考核者对绩效考核这一工具理解不透，认为考核只是人力资源部的事，自己是完成人力资源部布置的任务，对考核工作敷衍了事，执 行过程中机械执行

8、。考核期初，考核者没有重视考核指标的设置，没有根据公司给本部门下达的经营任务并结合本人对任务的理解给下属设定 考核指标，指标值设定也很轻率，缺乏和下属的有效沟通，管