迈向a＋的绩效管理与奖酬设计

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1、迈向A＋的绩效管理与奖酬设计企业都希望能拥有高绩效，但大部分企业所实行的奖酬制度却都是年薪导向，如此的作法很容易导致策略与绩效不同步。企业必须让奖酬和策略产生连结，并非以年薪和职级来建构奖酬制度，能力和职责才是主要的考虑，员工的本薪结构必须和市场连动，同时依据员工的核心能力和未来价值来进行调薪与奖酬规划。   2002年是全球经济黯淡的一年，不景气导致企业营运绩效快速崩坏，迫使许多企业开始重新思索奖酬制度的变革。   根据惠悦公司魏美蓉的分析，影响世界奖酬制度发展趋势的关键因素之一是因特网，由于网络时代的来临，以及网络所带动的购并风潮，促进了新奖酬概念的形成。   由于网络使得传统上对下的沟

2、通模式有了重大的转变，过去部属要和高层主管进行沟通，经常要一层一层地往上传达，这种沟通方式可说是旷日费时，而现在只要透过电子邮件，部属和高层主管可以直接沟通。当信息可以进行更广泛的传播时，知识的分享也显得更加快速，在部属知识力量攀升的年代，主管的职位力量就显得比较不重要，因为知识工作者在许多层面的领域中可能比直属主管懂得更多。   这股力量使得环境速度呈倍数增加，因此有人形容这是一个快吃慢的时代，在于知识与速度的交错影响下，科技产业成为网络时代的新宠，同时也造就了不少科技新贵，他们的身价少则千万，多则上亿，微软拥有百万美元以上身价的员工不乏其数，股王联发科也造就了不少千万富翁。然而当企业最重

3、要的一群人才有钱了，还有什么可以激励他们的呢？如何让他们愿意持续努力地工作变得很重要，同时也是高科技企业相当头痛的问题。   魏美蓉指出，购并对奖酬也产生不少的影响，最近于全球汽车市场上表现杰出的日产汽车，就是由雷诺以５亿美元买下37％的股份，新任CEO上任之后，彻底改变日本传统终身雇用的作法，实施CommitmentSalary的新制度，他们为员工设定目标计划(TargetPlan)，当目标达成时才能得到红利(TargetBonus)，此一变革活动将日产汽车转变为以绩效为导向的组织文化与奖酬制度。   与绩效管理连动的奖酬新趋势   对于企业奖酬制度研究多年的魏美蓉进一步解析新趋势，她将未

4、来的奖酬设计归纳为六大方向，对中国企业具有相当大的参考价值，也是本土企业未来应有的反思。   趋势一：奖酬差异化的扩大   展望未来，奖酬差异化是最大的趋势，重视的是目标绩效的差异，而不是以平均绩效来核算差异，过去表现最佳（A级）和次佳（B级）的奖酬差异不大，可能只有１％到３％的差异，但新的奖酬设计两者将会相差很多，其差异将高达２至３倍。   趋势二：重视与市场的比较   传统的奖酬设计是内部相互比较，而重视与市场比较是崭新的思维，和外面的企业比较的真正意义，不是和一大群的同业进行比较，而是与标竿的公司相比，尤其是和人才会互相交流的公司比，通常会锁定15到20公司，而非一次和一、两百家同业比

5、较。   新的方式使得薪资调查更形重要，企业有必要每年更新市场趋势信息，让企业内的奖酬符合市场行情，薪资随着市场波动是未来重要的发展。   例如1999年时，由于网络表现亮丽，使得产业分析师成为当红炸子鸡，他们的薪资水平甚至比企业的CEO还高，而当网络泡沫化来临时，他们的薪资就一路下跌，先下降30％，再下降至50％以下。   趋势三：重视未来价值   魏美蓉强调，设计奖酬必须要留意员工的未来价值，也就说员工的核心能力是否有助于公司长期策略的落实，通常本土企业于计算奖酬时比较看重员工以前的表现，但是如此并无法保证未来的成功，核心能力的特性是可移植性，员工有可能带枪投靠至其它公司，因此企业必须思

6、考员工的留置价值及市场可雇用性。   趋势四：归零思考   当企业进行调薪时，归零思考(ZeroBase)是一个重要原则，薪水的重新调整要看未来性，而不是单纯地从过去的表现来看，因为加薪加的是未来一年的薪水。过去的表现应该反应于奖金上面，调薪则是看员工未来的价值有多高，因此员工薪水的调整不依年薪而定，过去的调薪方式是按照服务时间长短的比率来调整，但新的作法是不论员工的年薪，有潜力新员工加薪幅度大于资深员工，这对企业而言这是一个重大的改变。   趋势五：宽幅薪资结构   薪资结构也由传统"窄轨职等薪资"转变"宽幅职等薪资"，举例来说，假如一位工程师的月薪平均约新台币６万元，那么传统的幅度差异可

7、能只有新台币４到７万元，其差幅不大，以市场力量来决定薪资结构，从最高到最低没有上下限，让薪资设计和市场产生连动。   趋势六：变动奖金占年薪比率升高   未来奖酬设计的变动奖金占薪水比率会提高，例如主管年薪和奖金的比率可能由70％：30％提高为60％：40％，基层员工的年薪和奖金可能从90％：10％改为80％：20％。当然不同企业族群的比率也会有所不同，本土企业和外商企业比较，外商族群的本薪通常比较高，其奖金