阳光置业集团预算分析

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1、阳光100置业集团预算分析咨询公司阳光100置业集团预算分析阳光100置业集团预算分析目录人力成本业务预算阳光100置业集团简介阳光100置业集团管理模式阳光100置业集团预算关注重点预算整体目标及目标分解预算的执行分析与监控目录人力成本业务预算阳光100置业集团简介阳光100置业集团管理模式阳光100置业集团预算关注重点预算整体目标及目标分解预算的执行分析与监控阳光100置业集团简介阳光100置业集团是一家专注于为中国新兴白领和中产阶层提供新式住宅及时尚生活方式，并在这一特定市场保持领先优势的发展商。作为一个专业、专一、专注的发展商，阳光100坚持走细分市场与个性化的成长之路，

2、即在新兴城市地带开发新兴白领的新式住宅。一致化的产品风格、国际大师的设计艺术、标准化的品质平台、良好的售后服务不仅使阳光100成为中国新兴阶层时尚社区的领导品牌，也使得阳光100在不同城市都取得商业上的巨大成功。阳光100置业集团发展历程阳光100创建于1999年，其前身是易小迪先生于1992年创办的广西万通企业。1999年，阳光100在北京CBD成功开发阳光100国际公寓项目，并随着中国房地产市场化进程，进入快速增长时期。自2000年以来，阳光100在北京之外的天津、重庆、长沙、济南、南宁、沈阳、成都、无锡、烟台、东营、柳州、桂林、潍坊等十几个城市成功开发了20多个项目，年开发

3、量在100万平方米以上，规划开发面积超过1000万平方米。阳光100置业集团战略目标聚焦特定的目标市场并争取第一与众不同的产品风格全国性的均衡布局123定位于“新兴白领公寓”与“新兴中产阶级”这个细分市场，并在不同区域市场获得了预定战略的成功。集产品的精致质量与艺术性设计价值相结合，形成了自己独特的产品风格，也为目标客户创造了最好性价比产品，并为未来提供了升值空间。由于中国区域经济发展不平衡以及城市化浪潮的依次推进，因此在全国范围内对高度竞争型、快速成长型、有潜力型的中心城市进行均衡布局，既保证了高速增长，规避市场震荡带来的风险，也争取了巨大的生存空间。阳光100布局总体思路跨地

4、域、大规模品牌连锁开发的全国均衡布局。面向经济快速增长的中心城市建立全国品牌连锁，成为国内最具影响力的大型房地产连锁品牌之一。主要选择新兴城市的发展地区。同时在全国各地的布局采取“三三制”。即1/3在高度竞争的大城市，如北京、上海，1/3在成长型城市，如天津、青岛，1/3在发展中城市，主要是省会城市。阳光100置业集团产品体系阳光100根据“新兴白领阶层”的目标客户群定位，针对客户的需求，采用“更简朴，更自然，更自由，更青春”的产品风格，阳光100国际新城形成了两个主力产品阳光100城市广场阳光100国际新城——位于中心城市、新兴地带的以居住为主的都市大盘；阳光100的城市广场—

5、—市中心高密度建筑综合体。阳光100的产品的业态主要分为：住宅、别墅、商业、写字楼、车库、酒店阳光100产品发展历程阳光100产品经历了从“专一化”到“一致化”的发展历程。第一代产品：专一化发展阳光100在1998年以后基本上开始做专一的产品开发，走专业化道路，专业化产品从2000年开始确定格调，并随着项目建设不断完善，一直延续到2005年。第二代产品：一致化发展进入2006年，随着两种专一化产品越来越成熟，阳光100的项目开始走向“一致化”。“专一化”产品创立了阳光100风格标准，“一致化”产品建立了阳光100品质标准，在达到“神似”之后继续追求“形似”，在更宽的视野上建立品质

6、标准。在产品新城市推广的时候，以固化的标准要求产品达到一定的模式，用一致化的产品和一致化的管理代表了企业品牌化。目录人力成本业务预算阳光100置业集团简介阳光100置业集团管理模式阳光100置业集团预算关注重点预算整体目标及目标分解预算的执行分析与监控阳光100管理模式阳光100采用一级核算，二级管理体制，总部作为支持平台控制全国布局，下设采购、营销、设计、服务等重要部门，在保证规模采购，低成本运作的同时，对产品品质的控制最为关注。阳光100推崇简单、透明的管理法则，针对项目分散的情况，为控制好连锁经营的质量，阳光100采取程序化、模块化管理模式，推行标准化的产品设计，统一市场推

7、广的理念、CI标识和职务规范。阳光100非控股直营连锁的品牌扩张模式2001年制定了跨地域品牌扩张的战略，大力进驻市场空间较大的二三线城市，通过异地多项目开发规避风险，成功地开创了房地产行业DF直营连锁的品牌扩张模式。以北京为核心，以各项目经理部为主体，在全国范围内建立连锁经营的开发模式，以实现专业化、跨地域开发实现规模化。集团一致化管理实现连锁化，形成形象统一、定位准确的品牌个性。阳光100品牌战略连锁品牌店的发展模式连锁价值在于服务产品：城市新兴白领办公室定位：新兴城市地带新