企业战略管理考试重点

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1、1.战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。2.战略：是一种计划、计谋、模式、定位、观念。①计划型战略：是一种有意识的有预计的行动程序，是一种处理某种局势的方针。强调企业高层管理人员要有意识地进行领导，凡是谋划在先，行事在后。②模式型战略：战略是企业为了实现战略目标而进行的重要决策，采取的途径和行动以及对企业主要资源有效配置的一种模式。强调战略重在采取行动，是一系列行动的表现，战略也可自发性地产生。3.战略

2、层次：⑴公司战略：是企业总体的、最高层次的战略；⑵经营（事业部）战略：有时也称竞争战略，处于战略结构中第二层次。⑶职能战略4.战略要素：⑴经营范围⑵资源配置⑶竞争优势⑷协同作用。5.战略特征：全局性与复杂性——全局性：⑴自身⑵外部①全球政治、经济、社会文化、技术；②所在国的政治、经济、社会文化、技术；③所在行业环境和发展趋势。复杂性：⑴制定：非程序执行；⑵执行6.外部环境的分类：⑴宏观的外部环境：政治法律、经济、社会文化、技术；⑵微观的外部环境：购买者、供应商、替代品、现存/潜在的竞争者。7.企业外部环境特点：⑴企业外部环境的唯一性。虽然每个企业在其经营活动中

3、都处于同外部环境的动态作用之中，但是，每个企业都面对着自己唯一的外部条件。⑵外部环境的变化性。任何企业都不会处于同一个永恒不变的外部环境之中，企业的外部环境总是处于不断变化的状态之中。8.宏观环境分析（PEST分析）（一）政治一法律因素：1、区域经济发展战略2、行业政策3、税收政策4、政府的双重身份5、法律法规（二）经济因素：1、经济总体状况2、利率水平3、汇率4、可支配收入5、未来消费需求趋势（三）技术因素：技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它形成了威胁。（四）社会文化：1、文化习俗2、价值观3、人口统计特征9.替代产品：是指那些与本行业的产品有同样功能

4、的其它产品。产业竞争分析——五力模型：⑴行业新加入者的威胁⑵现有竞争对手之间的竞争程度⑶替代产品的威胁⑷购买商讨价还价的能力⑸供应商讨价还价的能力。㈠行业新加入者的威胁决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：①规模经济。是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。②产品差异优势。是指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性。③资金需求。行业中经营不仅需要大量资金，而且风险性大。④转换成本。购买者将一个供应商的产品转到另一个供应商的产品所支付的一次性成本。⑤销售渠道。新加入者说服销售渠道接受他的产品，减少新加入者的利润。⑥与规模经济无关的成本优势。原有企业

5、独立于规模经济以外的成本优势，新加入者无论取得什么样的规模经济，都不可能与之相比。㈡现有竞争对手之间的竞争程度①有众多或势均力敌的竞争者。②行业增长缓慢。③行业具有非常高的固定成本或库存成本。④行业的产品没有差别或没有行业转换成本。⑤行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。⑥竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。⑦行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大，那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常。⑧退出行业的障碍很大。㈢替代产品的威胁：替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其它产品。㈣购买商讨价还价的能力购买商有可能要求降低购买价格，要求

6、高质的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们互相竞争残杀，导致行业利润下降。在下列情况下，购买商们有较强的讨价还价能力。（1）购买商们相对集中并且大量购买。如果购买商们集中程度高，由几家大公司控制，这就会提高购买商们的重要地位。如果销售者行业急需补充生产能力的话，那么大宗的购买商就更具有特别有力的竞争地位。（2）购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重。这时，购买商愿意花费必要的资金购买，购买商讨价还价的能力就大。反之，只占购买商全部费用的一小部分，那么购买商通常对价格不很敏感，无需讨价还价。（3）从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品。

7、购买商在这种情况下确信自己总是可以找到可挑选的销售者，可使销售者之间互相倾轧。（4）购买商的行业转换成本低。高的转换成本将购买商固定在特定的销售者身上。相反，如果转换成本低，购买商讨价还价能力就大。（5）购买商的利润很低。这样，他们会千方百计地压低购买费用，要求降低购买价格。高盈利的购买商通常对价格不太敏感，同时他们还有可能从长计议，考虑维护与供应商的关系和利益。（6）购买商们有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买。（7）销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要。如果销售者的产品对购买商的产品质量影响很大时，购买商一般在价格上不

8、太敏感。（8）购买商掌握供应商的充分信