中层管理者修炼的三大支柱

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1、中层管理者修炼的三大支柱盖洛普公司通过深入研究，发现提高组织竞争力的关键人物并不是企业的高层领导，而是中层管理者。但随着我国企业的快速成长，企业在管理上普遍面临着一个日益突出的问题：中层管理者的管理能力无法满足企业发展的需求，并日益成为提升企业管理水平的瓶颈。因此企业必须为中层管理者的修炼提供“三大支柱”。盖洛普公司通过深入研究，发现提高组织竞争力的关键人物并不是企业的高层领导，而是中层管理者。中层管理者不但需要组织、协调所属的人员进行日常的生产经营活动，同时也是企业日常管理工作中最主要的难题处理者。在知识经济时代，是中层管理者率领的直接面向客户的员工的表现决定企业在市

2、场竞争中的成败。但现实中企业的中层管理者的管理能力却无法满足企业发展的需求，并日益成为提升企业管理水平的瓶颈。为此企业必须为中层管理者的修炼创造足够的条件。Ø培养中层管理者是首要之务现在企业中有这样一种现象：老总们知道中层很重要，但对于中层经理的培训，常常是只打雷，不下雨；说得多，做得少；培训可以，最好别花钱，诸多现象，不一而足。1.企业在中层管理培训方面存在三大问题第一个问题：对中层培训，企业不重视也不想再花那个钱，因为企业觉得已经付给中层很高的薪水了，中层理所当然要拿出成绩。即使重视了，焦点放的也不对，没有集中在对企业最缺的中层管理执行力的培训上。多数中层都是从基层

3、业务做起来的，而且往往是在基层工作很出色的，绝大部分是因为业务能力出色，而对于管理，他们有的仅是零散的经验和感觉，并没有真正形成技能。现在有很多率领着几十人上百人的中层经理，说起带队伍只有两种方法：第一，我业务能力比下属强，下属就服我。第二，我拼命地干，以身作则，下属就跟我。当然在企业比较小、管理跨度也不太大时是这两种方法还行，但当业务做大了，下属也变多了，单凭工作热情和业务能力就不够了，而且是远远不够了。第二个问题：现在大多数企业对中层管理的培训都是“学院式”的。我们在企业中不难发现，老板对技术部门、财务部门这些部门还都是比较放权的，因为多数老板都不懂这些，因此也就较

4、少介入，授权也比较充分。唯独人力资源部，可以说没有哪个老板会承认他不懂“人”，而且往往还是以内行、专家的身份介入人力资源管理的工作，而且最后拍板的也往往是老板。这就使得人力资源部的权力部分甚至全部被架空，变成了一个纯事务性的部门。同时也造成了人力资源部门对培训，无论是在深入积极性上，还是在行使项目的力度上都明显不足，也就比较习惯的接受了最简单、最容易想到的“学院式”培训。而且这种方式老板们也比较认同，他们多数也认为培训就是买些书，请几个老师上上课。第三个问题是，中层管理培训太粗放、随意，缺乏标准化、模块化的体系。正像刚才说的，一方面人力资源部对中层培训深入不够，另一方面

5、老板也没有系统的研究，多是凭经验、凭感觉，因此对培训的需求就很随意，不知道中层管理者真正要什么。从供应方来说，现在的培训市场本身就缺乏标准，课程设置也多是拼凑起来的，整体比较浮躁，很少有人去认真系统的研究。外企在这方面就做的很好，曾有一个外企的小女孩，23岁就讲一门“情景领导”课，给那些领导讲课。这要在国内肯定被人踢下去，你凭什么给我讲领导的课呀。可是在那个环境她就站得住，因为大家都清楚那是标准化课程，谁讲都是一样。其实，培训教材在内容上标准化、模块化之后，会有一个明显的好处，就是大家“接口”都一样了，规矩也一样了，这样咬合起来就比较容易，也可以减少一些不必要的内耗。Ø

6、培训中层管理者的几种有效方法经历几年的快速成长之后，我国许多企业在管理上面临着一个日益突出的问题：中层管理者的管理能力无法满足企业发展的需求，成为提升企业管理水平的瓶颈。那么，中国企业应该如何培养自己的中层管理者呢？国内外已经有很多企业对中层管理者的培训进行了有益的探索，在不断的管理实践中，总结出一些有效的方法，如工作轮换、导师制度、360度反馈评价和管教一体等等。1、工作轮换：使用是最好的培养方式据了解，目前在一些大型的高科技企业和著名外企中实行轮岗制的公司较多，华为、西门子、爱立信、柯达、海尔、北电网络、联想、明基等公司也都在公司内部或跨国分公司之间进行了成功的岗位

7、轮换。他们在具体的实行中，各自的方法又有所不同。爱普生公司是一家1997年才成立的公司，5年来每年的业绩增长都在40%以上，最终在国内打印机市场占有率达到40%。爱普生中国公司信息产品营业部经理郭一凡说：爱普生公司这几年的飞速发展，正是得益于中层管理者的工作轮换制度。爱普生中国公司一般要求中层管理者每两年左右轮一次岗，例如，通用市场开拓科经理张锋刚来公司时是做公关工作，后来被派到武汉工作，用了一年半的时间，把武汉办事处从无到有办成一个优秀的办事处，回来以后做喷墨打印机的产品经理，干了一段时间后又做公关经理。经过这么多次的轮岗，张锋对公司的