海尔收购黄山组织变革案例

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1、组织变革案例海尔兼并合肥“黄山”电子有限公司前言海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为1994年在全国500强中名列第107位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。1997年被国家经贸委确定为6个重点扶持的高新技术企业。1997年实现销售收入108亿元。目前集

2、团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、微波炉等27个门类、7000余个规格品种，批量出口到欧美，日本等发达国家和地区。1997年出口创汇达5600万美元，员工20601人。从1991年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元之多，集团资产已从10年前的几千万元发展至56.6亿元，成为中国家电第一特大型企业。1997年，海尔在低成本扩张方面有较大的行动：1997年3月，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。1997年

3、4月，控股青岛市第三制药厂。1997年8月，控股山东莱阳家电总厂。1997年9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。1997年底，海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州风华冰箱厂。至此，海尔13年来兼并国内企业18家，组成了国内家电行业规模最大的一支“联合舰队”。兼并背景1997年12月底，合肥市市政府决定将合肥市黄山电子有限公司整体划归海尔集团。拥有2500多名员工的黄山电子有限公司，几年前曾是安徽省的支柱企业，黄山电视十分畅销，供不应求。但1993年以来，由于管理

4、不善，生产经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，1997年共亏损4982万元，甚至连员工的工资都只能从银行的贷款中支付。用当时安徽省、市领导形象的比喻来说，就是“日晒下的冰棒，越化越少，快剩下一根木棍了。”海尔集团恰在这紧要关头，以其十分雄厚的力量，于1997年12月31日将黄山电子公司整体兼并，这是一次大规模的企业组织机构调整，安徽、山东、合肥、青岛两省市上下都极为关注，大家拭目以待，其成败扣人心弦！10多年，海尔集团共兼并了18个企业，这些企业被集团领导形象地比喻成“休克鱼”，认为：“吃这种休克鱼，只要注入企业文化，它就会活起来。“

5、10个月间海尔的管理模式同化着“黄山“，以海尔的无形资产盘活原黄山电视机厂的有形资产，迅速开展了市场、产品、人员和内部组织结构方面的调整，使企业日清日高，很快出现蒸蒸日上的新气象。合肥市领导对处境尴尬的黄山电视机厂：不求所有但求所在黄山电视机厂的前身——合肥无线电二厂曾有一个短暂辉煌的历史。但是，据透露，由于无线电二厂并没有看清当时的形势，很快又由辉煌走向没落，由于没有合理地利用积累的资本扩大生产规模，而是搞了一些毫不相关的矿泉水、房地产等项目，还去南方开公司，加上长虹、康佳等降价攻势，很快资不抵债。原“黄山电子”董事长尹书堂说：“即使到

6、了1994年，1995年，安徽各大商场也只卖几个牌子的国产电视机，我们还是老大，长虹、康佳卖不过黄山。等到1996年价格战之后，‘哗啦’一下各种牌子电视都拥进来了，黄山牌电视机被挤到了农村市场。我们也知道要搞大屏幕，但没钱了。”早在1993年合肥无线电二厂逐渐陷入困境之时，政府部门感到二厂的领导经营乏术，遂委任当时红红火火的荣事达实施当时流行的“委托经营”。荣事达的负责人一来就发现无线电二厂管理混乱，许多私人借了钱根本就不报账，于是首先就是开始搞审计，结果发现企业亏了近3亿元，于是提出破产计划。但由于当时没有破产政策，这个计划遂被改良为“

7、三分天下”的方案，搞股份制。无线电二厂的存量资产作价入股占三分之一；荣事达入股三分之一；另外三分之一将荣事达49%的股份卖给日本三洋得700万美元入股。但是，这个现在看起来合理而又有创意的想法被束之高阁了。因为有职工抗议，荣事达是集体企业，集体企业又怎能来管理我们国营单位呢？1996年10月18日，合肥市无线电二厂破产，与此同时剥离出净资产成立了黄山电子有限公司。两亿多元的债务随着二厂破产消解于无形之中，金蝉脱壳的“黄山电子”巧妙地摆脱了债务锁链。有人称之为“切掉烂肉剩下瘦肉”，而后来的两件事使这块“瘦肉”几乎变成了人见人爱的“唐僧肉”。

8、尹书堂说：“我们投资1千多万元做了两件事——盖了一栋新大楼和引进一条大屏幕生产线。我当时动了脑子，采取招标方式，全国20多家企业争着搞这条线，我们就挑价格低、质量好的，结果搞出来的东西很有水平