三重“适应性”招聘体系：聚焦最合适的人才

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1、三重“适应性”招聘体系：聚焦最合适的人才　　一、招聘过程中的困惑　　在企业招聘中，经常会遇到以下现象：　　应聘者工作能力与经验让人满意，入职后一个月却因“水土不服”提出离职；　　应聘者品德好而且有亲和力，入职后却找不到感觉与位置，能力发挥不出来，工作差强人意；　　应聘者适应公司文化环境，工作能力也不错，就是与领导不合拍，团队关系处理不好，领导觉得闷气，同事背后嘀咕；　　……　　以上种种问题，经常让人力资源招聘人员头痛，究竟在招聘过程中哪些方面出了问题？细加分析，其实是我们在招聘中忽略了全面系统地考察应聘者，只知其一，不知其二，而且很重要的是没有把应聘者的情况与本企业实际情况结合

2、起来考虑。招聘就像拼图，我们要找到一块图片，与公司所缺的相应部分紧密无缝对接，才能相得益彰。说到底，就是要找到最合适的人才，合适的才是最好的。　　二、招聘需要考虑三重“适应性”问题　　适应，是一个较为宽泛的概念，我们需要理清思路，建立一个具有层次性、系统性的解决方案，能深入体察应聘者与企业真实需求的契合程度。　　企业可以从应聘者的企业文化适应性、岗位工作适应性以及领导（及团队）风格适应性三方面来分步、综合考察。这是一个从宏观到微观、由浅入深的“三位一体”的招聘思路。招聘过程中既要考虑到岗位的需要，还要考虑到组织的需要、领导者以及团队的需要。正如在挑选伴侣时，既要看自身的条件与要

3、求，也要考虑到亲朋戚友的因素，只有在几个方面都能够适应，双方的结合才能够长久，避免了日后潜在的矛盾冲突。　　经过三种对象、三种环境、三重尺度下的考察衡量，最后筛选出来的人选必定是最具有适应力的，甚至是唯一的，在工作环境中更容易得到广泛一致的认可。那么在招聘过程中如何来围绕这三重“适应性”来开展工作呢？　　三、三重“适应性”招聘方法　　1、企业文化适应性　　很多企业把认同组织价值观视为招聘员工与提拔干部的首要标准，如果不认同组织价值观，那么能力再强也不能重用。认同价值观其实就是企业文化的适应性问题，它是关系到大方向的问题，关系到能不能持续的问题。对员工个体来说，在适合自己的文化环

4、境中工作，就像顺风行走，心情舒畅且步履轻盈，反之就是逆风而行。对组织来说，招聘了不认同企业文化的员工，就是埋下隐患，迟早会带来更大的损失与消极影响。所以，考察应聘者的企业文化适应性成为招聘中的首要问题。　　不同企业的文化有所不同，考察角度也不一样。笔者提出可从以下三个方面考察应聘者：对企业的诚信度、对岗位的敬业度、对同事的融合度（简称“三度”）。这些测评维度是内在隐性的东西，它们埋藏在应聘者内心深处、流露于应聘者日常言行举止中，如何准确测评需要讲究技巧。因此，必须想办法让应聘者充分放松，释放内心，真实表现。招聘人员可以运用以下几种方式：　　1、细微面谈法：通过随意轻松的谈话引导

5、应聘者畅所欲言，追溯其人生经历中的心理发展与行为习惯的形成，从中探测其“三度”状况。面谈话题最好是从应聘者的童年、学校或家庭生活谈起，逐渐拉近距离，最后才涉及工作方面，因为在工作以外的领域一个人更容易流露其价值取向。这种方式耗时较长，要求招聘人员有较强的沟通能力，善于倾听、敏锐体验、层层诱导。　　2、试卷测评法：采用精心设计的选择性题目，通过众多相关维度来测评应聘者“三度”倾向性，比如关于诚信度测评可以考察应聘者周围环境的诚信状况、法制观念的强弱、对投机行为的偏好、胆量的大小、重视面子的程度等因素，分别设置题目进行隐秘性测试，最后综合计分衡量。这种方式需要保证测评维度与测评目标

6、之间的相关性，而且要确定一个常模（即合格线），这可以通过对所在企业员工先做测试求取平均分作为参考常模。同时这需要一定的开发成本与大量的实践检验，以保证其信度与效度。　　3、问卷考察法：还有一种操作较为简便的方式，就是设置相关开放性题目，涉及应聘者生活、工作、家庭等方面，让应聘者在安静的环境中作答，还要限定时间与回答字数，以保证应聘者回答是基于其直觉反应的，而且回答内容的充分性足以作为了解“三度”的依据。以下举例说明：　　①请描述你的长期与短期目标？　　②你认为自己应聘这份工作有什么优势？　　③在上一份工作中你做得最为满意的事情是什么？　　④你以前的公司有经常加班吗？你怎样看待加

7、班现象？　　⑤你喜欢与什么类型的人交往，不喜欢与什么类型的人交往？　　⑥请谈一下家庭对你的影响，包括好的一方面与不好的一方面？　　⑦你怎样认识自己的优点与弱点？　　⑧你怎样评价你现在（或之前）的公司？它让你感觉比较喜欢以及不喜欢的地方是什么？　　⑨你怎样评价你现在（或之前）的领导？你认为他有什么优点与不足？　　⑩你接下来希望到一个怎样的公司工作？请你尽可能清楚地描述它。以上题目①-④题、⑤-⑦、⑧-⑩题分别考察应聘者敬业度、融合度与诚信度，要求应聘者每题作答50字以上，30分钟内完成。这种方