创新型qc小组培训讲义

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通信行业创新型QC小组培训讲义中国通信企业协会培训部二O一一年30 一、QC小组的概念l什么是QC小组我国对QC小组的定义：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。lQC小组的特点明显的自主性广泛的群众性高度的民主性严密的科学性调动人的积极性，充分发挥人的无限能力；创造尊重人和充满活力的工作环境；有助于改善和提高企业素质。提高职工素质，激发职工的积极性和创造性；lQC小组活动的作用有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质有利于预防质量问题和改进质量有利于实现全员参与管理有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神30 有利于改善和加强管理工作，提高管理水平有利于帮助提高职工的科学思维水平和解决问题的能力有利l创新型QC小组:这是QC小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项目）、新的业务方法，实现预期目标的课题。l运用于QC小组的管理科学：遵循PDCA科学循环以事实为依据，用数据说话应用统计工具和方法l以事实为依据、用数据说话•为什么选择这个课题?•问题严重到什么程度？•差距有多大？•问题的症结在何处？•制定什么样的目标？•为什么确定这几条是主要原因？•针对每条主要原因改进到什么程度？•是否完成了对策？•效果究竟如何？•效益有多大？等等这些问题都要用数据来表达。30 只有用数据才能说明客观的事实。而理论的分析、推理、经验等都是主观的认为，而不能代表客观的事实。l应用统计工具和方法•要取得证据，就要收集数据，就要应用统计方法；•对收集的数据要分析处理，就要应用统计方法；•通过样本要推断总体质量，要应用统计方法；•以最少的实验次数找到最佳的参数搭配要用到统计方法；•以最短的时间（工期）完成繁重的任务，要应用统计方法；•一些语言资料、信息情报要进行汇总、整理、分析，还要用到统计方法；……lQC小组结合自身的特点，并遵循PDCA循环，活动的具体程序如下：30 l“创新型”课题QC小组活动什么是“创新型”课题所谓“创新型”课题就是QC小组成员运用新的思维方式，创新的方法，开发新产品（项目服务），新工具、新方法，实现预期目标的课题。“创新型”课题的由来1.来源于日本的“课题达成”型QC小组活动。2.”课题达成”型与”问题解决”型的区别：●问题解决型现状恶化—把握现状—进行改善—解决问题弄清现状找出症结所在－分析原因找出要因－制定对策并实施●课题达成型现状未恶化—为了追求更好的目标提出各种方案－对方案逐个进行分析、论证和评价（必要时需要进行实际考察、模拟试验等）－找出最佳方案――针对最佳方案制定对策并实施3.我国引入了“课题达成”30 型QC小组活动的思路，结合我国的国情，推出了“创新型”课题QC小组活动因此，我国的“创新型”来源于“课题达成”型，但不等于课题达成型。“创新型”课题QC小组是中国质量协会2001年提出，中国质量协会于2001年发出了《关于试点开展“创新型”课题QC小组活动的建议》；经过两年多的试点和研讨，又在2002年4月下发了《关于开展“创新型”课题QC小组活动的意见》。“创新型”课题QC小组活动一经推出，立即受到广大企业的欢迎。30 创新型课题活动程序框图1、选择课题2、设定目标3、提出各种方案并确定最佳方案4、制订对策表5、按对策表实施6、确认效果7、标准化8、总结与今后打算达到目标?否是PDCA但是经过多年的活动，很多人还存在着一些认识不足，主要表现在：1．有些单位或部门的领导误认为“创新型”课题QC小组是一种新的小组活动形式，有的小组因而“喜新厌旧”、“一窝风”地涌向“创新型”课题，故一些QC小组为了出“创新型”成果而选择“创新型”课题。2．有些QC小组由于对“创新型”30 课题QC小组定义不清，界定含糊，或因为对问题解决型课题数据不好采集、原因难以分析，怕麻烦费事而草率地选择“创新型”课题；一些小组单纯地模仿，脱离本课题实际，造成成果“形似而神不似”，或将“简单”课题“复杂化”。3．一些评委由于对“创新型”课题QC小组的概念理解存在偏差，并带有个人的主观意愿，不适当的采用对“创新型”成果盲目加分。“创新型”课题与以往“问题解决型”（包括“现场型”、“攻关型”、“管理型”、“服务型”等四种课题类型）课题，存在着本质上的不同。两者的主要差异有以下几个方面：第一、立意不同。“创新型”立足于研制原来没有的产品、项目、软件、方法以及材料等；而“问题解决型”是在原有基础上的改进或提高。因此，如果选题在立意上突破常规、追新求变的应选择“创新型”；如果提高或降低现有水平，达到规定要求或水平的则应选择“问题解决型”。第二、过程不同。“创新型”课题由于是对过去没有发生过、或是本小组从没有做过的事情而开展的活动，没有历史数据参考，也就没有现状可查，而是研究创新的切入点；而“问题解决型”则必须对现状数据（信息）进行收集调查、并加以分析清楚。因此，两种课题类型小组在设定目标、原因分析、决策依据等方面都是不同的。第三、结果不同。“创新型”课题是从无到有，即由活动前不存在的事件或产品，经过活动后成为提高工作效率或增加经营业绩的增值点。需要指出的是，有些“创新型”课题QC小组活动的结果，可能还不是很完美，但对解决关键技术问题、满足当前或未来工作需要起到一定的促进作用。而“问题解决型”课题则是在原有基础上的提高或降低，是在逐步达到更加完美的结果。第四、方法方面。“创新型”课题运用更多的是以非数据分析工具为主，如头脑风暴法、亲和图、系统图、PDPC法、正交试验等；而“问题解决型”30 则是以数据分析工具为主，非数据分析工具为辅，如排列图、控制图、直方图、散布图等。（因此我认为在创新成果的对策实施阶段，使用直方图和控制图的适宜性是值得商榷的，因为这两种工具都要对稳定生产的状态下的产品进行抽样。尤其是控制图，还要在过程能力指数大于1的状态下，观察样品是否处于正常状态）。因此，“创新型”课题与“问题解决型”课题QC小组是企业解决不同问题的两种不同活动思维与活动形式，课题本身决定小组课题类型。所以，各种类型小组应根据实际情况选择课题，开展活动，而不要盲目追求“创新型”课题QC小组。“创新型”课题QC小组存在的主要问题与正确应用第一、选题不对。将“创新型”QC小组课题与“问题解决型”（即现场型、攻关型、管理型和服务型）QC小组课题相混淆，把“降低某某产品不合格率”、“提高某某产品合格率”等明显是“问题解决型”的课题，误作为“创新型”课题。实际上，课题必须立意在开发研制新产品、新服务项目、新业务、新方法等方面。课题名称必须清晰明确。第二、活动程序有误。“创新型”和“问题解决型”课题类型活动程序界定不清，“问题解决型”课题用“创新型”课题的部分程序，如提出方案并确定最佳方案，也有“创新型”课题用“问题解决型”课题程序，如有现状调查、原因分析等。实际上，“创新型”课题和“问题解决型”课题出发点不一样，因此活动程序完全不同。在“创新型”课题QC小组试行阶段，曾采用“提出问题，进行课题突破口的选择”活动程序。正式推出开展“创新型”课题后，即将活动程序“提出各种方案并确定最佳方案”取代原来的“突破口的选择与评估”、“对策方案的提出及可行性分析”程序。现在仍有小组延用“选择突破口”，明显不符合要求。30 第三、目标设定不量化，且太多。目标设定不直接，没有量化值，且目标设定太多，这样，不便检查课题活动的实效。第四、方案选择不彻底。有的小组在提出方案并确定最佳方案的过程中，仅对总体方案进行综合评价，方案选择不彻底，方案选择没有层层展开，一直展开到能采取对策为止；评价的主观性强，而分解方案缺少数据，又不做分析对比。有的小组将分解方案的评价放在制定对策或对策实施过程中进行（又回到了问题解决型课题的思路上来了）。第五、方案选择没有数据，多数为主观判断。如在方案选择中采用评价打分法、举手表决法等，而不是通过实际考察、数据分析后再做决定。确定最佳方案所存在的问题：（1）提出方案太少，多数只有一次选择比较机会。很多小组没有更广泛的拓宽思路，不能从多角度、多方位提出不同的方案，以进行对比选择，只有两个方案，可选择范围小。有的小组将方案单纯设定为“购置”、“外委”或“自我开发”，再对这几种方案过于“简单”的进行主观判断，最后根据“综合得分”选出最佳方案。（2）方案的对比性差，只是为了比较而比较。上述两个方案说法不相同但意思基本一致，可比性及可选择性差。（3）虽然提出两个方案。但明显可用的方案只有一个，另一个方案本身就不属于创新方案或仅仅是为了方案而做的“陪衬”。（4）没有将总体方案进行分解。（5）没有对重点、难点分方案的选择进行实验对比。（6）方案对比评价中较少运用统计技术。第六、对策表制订不正确。没有对确定的最佳方案的分解步骤逐一制定对策，对策制定也比较笼统，不具体。这样做，实施起来困难，时常出现边做、边修改、边制定的现象。30 制定对策时的主要问题：（1）没有按分解方案步骤逐一制定对策。（2）没有针对对策逐项制定目标。（3）措施没有针对具体对策展开。4.创新型与现场型、攻关型、管理型、服务型的区别 现场型、攻关型、管理型、服务型创新型立题在原来的基础上改进提高从未有过的事情现状要把现状调查分析清楚并找出症结所在无现状研究，直接提出各种解决方案并进行论证设定目标在原有的基础上达到一个新的台阶完全是新的要求原因分析分析原因确定主要原因广泛提出方案，寻找最佳方案决策、决定的依据用数据说话评价、评估（有数据时也要用数据）应用工具数字数据分析用工具＋非数字数据分析用工具以非数字数据分析工具为主5.近年来通信行业创新课题选题如：“研究海域覆盖的新方法”，“探索校园营销新模式”，“研发PHS集中告警平台”研发营销业务执行多系统互调功能的新模块6.对照创新型课题成果评审标准来理解程序“创新型”课题QC小组活动成果发表评审表小组：课题：序号评审项目评审内容配分得分30 1选题1.题目选定是否有创新的含义；2.选题的理由、必要性要具体充分；3.目标要具挑战性，并要有量化的目标和分析。0-202提出方案确定最佳方案1.应充分、广泛地提出方案；2.确定最佳方案要分析透彻，事先评价，科学决策，必要时要作模拟试验；3.工具运用正确、适宜。0-303对策与实施1.按“5W1H”的原则制订对策表；2.按对策表逐条实施，每条对策实施后的结果都有交待；3.工具运用正确、适宜。0-254效果1.确认效果并与目标比较；2.经济效益的计算实事求是、无夸大；3.注意了活动过程及对无形效果的评价；4.成果已发挥作用并纳入有关标准及管理规范。0-205特点1.课题具体务实；2.质量管理技术运用突出，有特色；3.充分体现小组成员的创造性。0-5合计得分加权后得分目前通信行业创新成果案例中存在的问题（一）背景介绍和问题的提出不够简明、有些对课题的说明性不够。（二）选题和总体最佳方案混在一起，有些成果就当是总的最佳方案选择。（三）最佳方案选择前的亲和图使用错误30 1、作图错误:一是框图范围错误，把若干并行的方案框在总课题内。2、亲和的内容不是提出的方案构成内容，而是对方案的要求或功能。3、亲和图中的内容与后面的课题展开没有关系。（四）对提出的方案进行优选时的问题1、方案数量少，有些方案明显是搭配的方案。2、只有被选中的方案才具有创新性3、对提出的方案的描述不到位，缺乏数据，有些结论性的评价缺乏依据，有些是需要通过局部试验才能得出结论。4、方案的评价优选要经过对比，要图表化，不能在描述完一个方案后就直接得出取舍的结论。（五）多层分解方案的优选过程1、最好进行两层分解2、应该是方案的分解，而不是实现手段的分解（如软件的选择）3、二级方案之间可以是并行的，也可以是递进关系的4、二级、三级分解方案的描述和优选也要有充分的说服力（六）对策表制定不正确1、没有对确定的最佳方案按分解步骤逐一制定对策，应该把最后一层的分解方案作为对策列入表中。30 2、对策项数也就应该与最后分解方案项数一致。（七）对策实施1、应按照对策表中的措施逐项实施2、可以充分运用统计工具完成实施3、每项对策实施后应该进行阶段效果验证。（八）效果检查注意充分介绍本课题的创新点和效益（九）巩固措施创新成果巩固期的显示也很重要。标准化的规范。7.新老七种统计工具的分类与应用环境30 带状图等折线图、饼分图简易图表：柱状图过程能力指数其它正交设计试验法单因素试验法试验方法流程图、水平对比法散布图质量改进指南因果图、树图（系统图）控制图调查表ISO9004-4-1993分层图（亲和图）直方图GB/T19004-4-1994头脑风暴法排列图箭条图、矩阵图关联图、过程决策程序图矩阵数据分析法新QC七种工具系统图（树图）亲和图（分层图）控制图、散布图因果图排列图、直方图调查表、分层法老QC七种工具（情理型）（统计型）又用于非数字数据分析　用于非数字数据分析既用于数字数据分析　类别工具名称项目用于数字数据分析●分类介绍各种常应用于QC小组的统计工具（一）用于数字数据分析的工具分层法：为解决某一个问题所收集的数据、资料，往往是综合性的。这些综合性的数据、资料可按其来源、特征、属性分作两个以上的组。这样一个组称作“层”。所谓分层法是按一定的标志，把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据，加以归类、整理和汇总的一种方法。30 分层的目的在于把错综复杂和杂乱无章的数据进行分类、整理、汇总后，使之能够更确切地反映客观事实。●如何分层分层法是一种分析和思考的方法，对收集到的综合性数据，从各个角度对他进行分层分析，就可以暴露出问题的症结所在，就可以对症下药，把问题解决。分层分析还可与其他统计方法结合起来，如分层排列图、分层直方图、分层控制图等。l排列图（ParetoDiagram)又叫帕累托图什么是排列图排列图是为了对从发生频次最高到最低的项目进行排列而采用的技术。30 累计百分比％帕累托曲线项目（其它）排列图的原理意大利经济学家帕累托在研究国民所得时，发现少数富人占有社会绝大多数的财富，因而得出“关键的少数，次要的多数”的结论。后来美国质量管理专家朱兰把这一巴氏法则应用于质量管理，亦认为少数不良项目造成的不合格品占据不合格品的大部分。因此，排列图就是以“关键的少数，次要的多数”这一原理发展起来的。排列图的主要用途1、按重要性顺序显示每一项目对整体的作用。2、排列改进的机会通过排列图就可以区别最重要的和次要的，就可以抓住关键的问题用最少的人力、物力，获得最大质量改进。作排列图要注意事项30 1、左面纵座标按度量单位标定，其高度必须等于所有项目量值的总和；右面纵座标是百分比的座标，其高度和左面的量值总合等高，并从0-100%标定。2、“其它”项不论其频数多少，一律放置项目的末端（最右端）。3、排列图项目一般不少于3项，最多不宜超过8项。当少于3项时，可用简易图表代替（如饼分图、带状图等）；当项目很多时，横座标将会变得很长，且往往不能突出“关键的少数，这时，可先合并性质相同的同类项，再做排列图。4、项目的度量单位必须一致。l直方图（Histogram)直方图是使用一系列宽度相等，高度不等的长方形表示数据的图。直方图的形式：频数102030101020301996125尺寸（mm)11.5511.7511.8511.9512.0512.1512.2512.3512.4511.65注：（1）长方形的宽度表示数据范围的间隔（2）长方形的高度表示在给定间隔内的数据的数目（3）变化的高度形态表示数据的分布情况30 30 （二）用于非数字数据分析的工具头脑风暴法（BrainStorming）又称BS法l什么是头脑风暴法头脑风暴法是引导小组成员创造性地思考、产生和澄清大量观点、问题或议题的一门技术。头脑风暴法是1941年由美国BBDO广告公司的副经理奥斯本为提出广告新设想而创立的一种会议的方式。就广告新设想这个问题在和谐的氛围下，自由地、无拘无束地发表意见，通过相互启发，举一反三，激发每个人的思想火花，产生连锁反映，也就是说，是发挥集体智慧的一种方法。l头脑风暴法，常与“联想法”一起应用联想法有：30 1、类比联想法——当受到刺激，或遭遇某种处境时，人们就会下意识地联想起相似的情形。例如：飞机火箭；汽车摩托车老虎猫;咖啡红茶。2、反比联想法——想起与其相反的事物与经历。例如：上下;高低;山川；晴雨;水火。3、近似联想法——想起与其相近或关联的事物。例如：桌子椅子；下雪滑雪；钉子锤子。l亲和图（又叫KJ法A型图解）亲和图是把收集到的大量有关某一特定主题的观点、意见或想法，按它们之间相互亲近的程度加以归纳、汇总、整理的一种工具。此工具常用于归纳、整理由“头脑风暴法”所产生的观点和想法等语言资料。亲和图的基本图型如下：30 主题A2-2A2A1-1A1A1-2A1-3A2-1BB2B3B4B1AA3实例：某服装商店经营情况不好，于是设计了调查表，征求顾客意见还召开部分职工座谈会，运用头脑风暴法，让大家畅所欲言提意见，共收集语言资料20条，它们是：货价摆放乱抵挡服装少自选范围小商品有尘土说话不热情尺寸号不全样品陈列少商品落地放接待不及时服务态度差退换没讲清售货员不会推荐商品款式较陈旧面料知识少灯光照明暗售货员扎堆聊天缺少试衣间男服式样少价格定位高下班关门早针对上面意见进行归纳、整理，要改变经营现状，应从哪些方面来做，作一个亲和图。30 要改变经营现状；应从提高售货员素质；调整商品结构；改善购物环境和加强管理四个方面主抓售货员素质低说话不热情接待不及时售货员扎堆聊天面料知识少不会推荐商品服务态度差业务知识差管理问题货架摆放乱商品落地放商品有尘土退还没讲清下班关门早商品管理差价格定位高缺少试衣间自选范围少购物环境差样品阵列少灯光照明暗款式较陈旧尺寸号不全商品结构不好低档服装少男服式样少亲和图在QC小组活动中常用于选择课题，找改进的着眼点等处。但不宜作为原因分析用。l因果图（Cause-and-effectDiagram）因果图又称石川图、特性要因图、鱼刺图，因果图是用于考虑并展示已知结果（如：某质量特性波动与其潜在原因之间关系的一种工具。因果图的基本图形：30 结果原因类别原因类别原因类别原因类别第三层次原因第一层次原因第二层次原因第二层次原因首先明确结果（简明扼要），然后确定原因的类别，针对每一个原因类别进行展开分析，从第一层次原因到第二层次原因，乃至第三层、第四层展开分析下去，一直分析到可直接采取对策的程度为止。箭头从原因指向结果末端原因才是可能影响影响结果的具体原因l因果图的用途2.有助于积累知识和经验1.分析问题的原因●应用因果图要注意的问题1.关于结果一个因果图只能针对一个具体问题进行分析，两个性质不同的问题就要用两个因果图来分析，如果两个性质不同的问题用一个因果图来分析，或用因果图分析的问题是个综合性的问题，所分析的原因就没有针对性，就会造成逻辑性上的混乱。30 对于分析现场质量问题时，为避免遗漏通常以4M1E或5M1E来作为原因的类别。2.关于原因类别人（Man）机器（Machine）环境（Enviroment）材（Materiel）方法（Method）测量（Measure）材料机器人方法环境测量质量问题但这不是绝对的，要根据分析的问题不同而具体对待。3.分析的方法（1）展开分析结果结果原因原因原因结果（2）头脑风暴法：把要分析的问题作为议题，由大家广泛提出意见（原因），收集后整理成因果图。30 4.要展示原因的全貌要客观地分析，只要对问题有可能造成影响的原因，全部分析到并纳入因果图中去，尽量避免遗漏。至于每条是否真正影响着问题，到确定主要原因时再去一一确认识别。5.原因分析要一直分析到可直接采取对策的程度为止。一个完整的因果图至少应有二层，许多因果图有三层或更多层。6.主要原因要从末端因素中去逐条确认，识别，选取。确认识别时必须要有客观的证据---数据，与判别标准比较来确定，不要主观认为地去“分析论证”也不能以多数人的意见或专家意见为准。末端原因必须是：很具体的原因；不是抽象的原因；可以确认的原因；以直接采取对策的原因。箭条图以包饺子为例：30 亲和图：30 30 30 30