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时间:2018-08-03
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1、人是最能适应环境的动物。在一个好的老板手下,一般的管理者也会越干越能干;在一个差的老板手下,优秀的管理者也会越来越平庸。因此,骨干不是选出来的,而是折腾出来的。 文/黄铁鹰,北京大学光华管理学院访问教授 缺少真正的骨干,几乎是所有老板最头疼的事。如果问他们:对自己的管理层满意吗?相信他们大都会说:“别看工资表上的人挺多,但真正顶用的没几个。” 员工是冲着企业来的,但是能留下来并发展成为好员工,则是因为有好的管理者。骨干一定会培养出一群能干的员工;相反,不顶用的管理者手下一定是庸才居多。 选人为何多失败? 于是,摆在天下
2、老板面前的共同难题是,怎么寻找骨干人才?通常情况下,无非是两个:一是从外部招聘,二是从内部培养,然后择优选用。 可是问题就出在这个“择优选用”上,不论用多少相面先生和多么科学的评估方法,选出来的人都不一定合乎企业的需求。美国管理界有统计显示,空降CEO的失败率是70%,内部提拔的CEO失败率虽然低一些,但也是足以让老板们心惊胆战的40%。 难怪韦尔奇在他的回忆录中说:“我一生中最难的决策(注:不是最难的之一)就是为GE选择我的接班人。”GE用了整整三年,在三个候选人中最后决定用伊梅尔特。 有人一定会问:这三个候选人都是GE
3、内部的,按说韦尔奇对他们可都了如指掌,为什么选择依然如此之难? 这就是企业管理最难和最关键的地方——对人的判断。对人的判断是艺术,不是科学! 因为人是活着的,管理企业是门实践的艺术,所以选择一个合格的管理者就不是那么轻易能做到的。什么叫实践的艺术?就像弹钢琴,读再多琴谱,上再多钢琴课,看再多的演奏,不亲自动手弹就永远不会。这就是很多专业和行业都很对口的人,当被委以管理职位时很快被淘汰下来,反而是那些没有什么相关学历,一步步从基层干上来的人顶用的原因。于是,老板们犯愁了。管理职位就这么几个,企业这架敏感的钢琴经不住很多人轮流敲
4、呀! 那么,把别的企业训练好的人挖来是不是就行?也不行。因为管理者的通用性差。不像合格的医生、电工、飞行员、泥瓦匠可以在全世界任职,成功的管理者则无迹可循。比如让任正非去接管百度,很有可能以失败告终;让王石去管理SOHO,也不见得玩得转。 人尽管有共性,但恰恰是人的个性才形成了不同的人,企业也是如此。管理是个绝对“因人施管”的活。老板们经常会发现,一个被所有人都看好,年龄、经历、学历、专业、人品都优胜的候选人,可是一上岗愣是不顶用;一个很不起眼,甚至有明显毛病的非候选人选居然能做出让所有人吃惊的业绩。 更让老板们担心的是:
5、不仅不同管理者之间不能通用,就是管理者本人,昨天的成功都不能保证今天还会成功。自己一手培养起来的,曾经兢兢业业能征善战的管理者,今天也许变得马马虎虎缩手缩脚,整个成了另一个人。原来管理者也是人,是人就会变,爱情谈不顺都会影响管理者的表现。 于是,老板们在选择管理者时永远战战兢兢,生怕走了一个狼,来了一个猴。要知道管理者是一个组织的心脏,任何组织都经不起频繁的心脏手术。在我任香港华润创业执行董事的十几年间,我亲自为14个企业挑选过总经理。其中有几次选错过,不仅使公司的业务和团队元气大伤,也让我自己处于走投无路夜不能寐的崩溃状态。
6、 所以,即使像GE那样世界顶级的企业,选人时穷尽世界上最先进的各种评估方法,依然不能解决韦尔奇的问题,当然也不能解决比GE小一些企业的选人问题。 骨干是“用”出来的,而不是“选”出来的 后来,随着我选择和使用管理者的经历越来越多,我逐渐明白了“伯乐相马”纯粹是个现代人演绎的神,天下就没有能把人这种灵长类动物看准的伯乐。选人的对错往往同用人的对错分不开,而且后者更重要。因此与其说选对了人,还不如说是日后用对了人。 人是最能适应环境的动物,在一个好的老板手下,一般的管理者也会越干越能干;在一个差的老板手下,优秀的管理者也会越
7、来越平庸。这如同烧砖,本来是好坯子,可是火候不当,就会烧成次品。 后来我到北大教书,在同很多当老板的学生交流时发现:大多数老板在选人的问题上都走过同我当初一样的弯路。一旦曾经被寄予很大希望的管理者,当表现大跌眼镜时,老板往往认为选错了人,而不是用错了人。所以经常会听到类似的经验型总结:“以后不能再用这种满嘴流程、文化的假洋鬼子了。”或者“以后一定要选大学本科的毕业生。”接着,老板们又投入更多的精力和担着更大的心,开始了一次又一次的选人…… 为什么大多数老板们没有意识到自己的错误,难道他们在集体推卸责任?其实他们并不是有意推卸
8、,而是人类有天生为自己找借口的心理在作怪。老板们轻易不会意识到:“是我没有把这个人用好。本应该由他行使的权利,可我不放心,还要派小舅子去看着他。将心比心,就是我自己被人像防贼一样防着,怎么可能放心大胆地干呀?” 为什么说用人比选人更重要?因为企业是追求效率的,
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