如何实施绩效管理-实施流程

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1、如何实施绩效管理-实施流程　　１、关键绩效指标设计　　关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator)是用来衡量工作绩效表现的具体化指标，是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而分解到部门和个人的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当期的工作绩效，具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。　　１）根据平衡计分卡理论确定关键绩效指标　　传统的绩效衡量过分偏重财务指标，如销售收入、每股收益

2、或投资回报率，而忽视了财务指标在很大程度上其实只是企业实际运营状况的结果性反映。在竞争日益激烈的信息化时代，企业的成功从根本上依赖于对诸如顾客满意程度、内部流程效率、新产品开发、雇员技能等运营层面因素的有效控制。　　２）基于顾客角度的指标　　基于顾客角度的指标包括客户满意度、客户忠诚度、供货商排名、老客户保留率、新客户拓展度、品牌知晓度、按时交货率(由顾客制定标准)、顾客投诉率、合作建设项目数量等。　　３）基于内部角度的指标　　基于内部角度的指标包括生产率，质量合格率，响应周期、生产进度完成率，产品开发周期、成本降低率、技术支持

3、能力、营销能力、信息化程度等。　　４）基于创新和学习角度的指标　　内部运营指标有效衡量了企业取得成功的必备因素，但在一个多变的市场环境下，成功因素也在持续变化。企业必须有能力一方面持续地改进已有的产品和流程，同时另一方面创造出全新的产品和流程，以满足其长期生存和发展的需要。所以，基于企业的创新、提高和学习角度的绩效指标衡量的是企业的长期业绩表现，是企业未来财务表现的预期指标。　　５）基于财务角度的指标　　平衡计分卡的设计是源于财务指标对企业业绩衡量的不完整性，长期以来在理论界一直有观点认为，只要对运营类指标有效设计并应用，那么出

4、色的财务表现将是逻辑上自然的结果，更激进的观点甚至建议在绩效指标设计中放弃财务指标。易观认为，财务指标仍然需要与上述三类运营类指标结合使用于绩效指标设计，这是基于至少三方面的原因。　　首先，从顾客角度、内部角度和创新学习角度设计的指标，都是出于企业管理者自己的战略观和对企业重要成功因素的认识。　　其次，即使运营类指标被正确有效地设计，运营层面的绩效提高往往还需要企业相应的行动支持才能转化为优异的财务表现。　　第三，运营类指标和财务指标并不仅仅是单向的因果关系，有时财务指标可反作用于日常管理活动。　　６）绩效数据采集　　要使关键绩

5、效指标系统达到预期效果，支持指标结果的数据必须真实有效，这对数据信息采集工作提出了很高的要求。　　定量指标的数据一般较为繁杂，工作量大，但其在整个绩效指标系统内占比重高，数据准确性直接影响到绩效管理体系thldl.org.cn后续工作的进行。采集过程中应加强对主要环节的控制，从制度上保证信息的真实性，同时应视需要配备必要的人力和财力资源。　　定性指标针对的是不能量化的业绩，数据采集最大的问题是如何减少主观因素导致的信息失真。易观认为，可以采取国际上通用的360度综合评议方法最小化这一问题的产生。360度综合评议从上级、同级、下级

6、、自身、客户(包括内部客户和外部客户)等所有业务相关方面对指标承担者进行主观评议，视被评议岗位性质的不同，各评议角度的打分被赋予不同的比重。360度评议基于更广泛全面的数据源，使指标结果统计更为客观真实，对绩效管理体系工作更具指导意义。　　２、业务规划(BusinessPlanning)　　我们已经提及，绩效管理不只是一个业绩衡量系统，其实质是一套战略管理体系。很多时候绩效管理被等同为绩效考核，作为薪资发放的依据，这是一种简单化的认识。市场竞争使企业时刻处于变化之中，管理者随时需要做出选择，分配其有限的时间、精力和所支配的资源。

7、我们建立关键绩效指标，最主要的目的是为企业各级管理者和普通员工的日常业务活动指明努力的方向。关键绩效指标界定清楚各部门及个人当前最关键的工作目标，要求以此为基础来合理分配有限的资源，进行工作指导，这个过程就称为业务规划。　　１）资源分配　　业务规划的第一个环节是资源分配。现代企业经营中管理者经常面对多项策略方案的选择，比如业务流程再造，全面质量管理，精益化生产，时间管理，员工授权制等。然而，每个业务单元所支配的资源是有限的，在某一阶段，它只能把资源集中于一点，完成当前最需要完成的任务。　　概括地说，所要决定分配的资源包括三类：　

8、　第一，该业务单元允许支配的资金；　　第二，拥有的人力；　　第三，往往是最稀缺也因而最重要的，管理者的时间和精力。　　绩效管理就是要求每个业务单元，以自身所承担的绩效指标作为一切业务活动的导向，选择对指标实现贡献度最大的策略方案，据此来分配资源。　　２）绩效指导