营销策划经典案例——格兰仕4

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营销策划经典案例——格兰仕格兰仕一篇文章省下百万广告费   杰信创作的《价格战是低层次的吗？》、《格兰仕，总成本领先战略的成功典范》等新闻稿在《中国经营报》、《南风窗》、《智囊》发表后，不仅全文广为转载，许多媒介在报道与评论价格战时经常引用其中的精彩段落与观点，据收集到的报刊与网上查询就有3000多次被转载或引用。试想，这篇文章为格兰仕省下的广告费岂止百万？ 　　杰信的策划之所以能超低成本开拓市场又能为创建强势品牌作加法，是因为杰信的策划人总能以犀利的眼光、敏锐的触觉深刻洞察国情与中国企业的实际。                                                                           ——格兰仕集团副总裁俞尧昌价格战是低层次的吗？——格兰仕超低成本的新闻传播　　近年来，价格战一直是沸沸扬扬的热点，专家学者、媒介及企业界对此莫衷一是、褒贬不一，不过主流的观点是：企业只会单纯地运用价格杠杆层次太低，价格战属于恶性竞争，导致产品质量与消费者利益得不到保证、行业积累偏低、无法支持技术进步。有些人士甚至认为价格战如洪水猛兽行不得。 　　若仅仅根据企业运用的营销手段比较单一就认定价格战是低层次的，就好象说卖可口可乐低层次一样可笑！因为可口可乐不就是只会卖一点会冒气的碳酸水吗？ 　　其实价格战只不过是表现形式，本质是总成本领先战略，与差异化战略、目标集聚战略同为三大主要的竞争战略，并无高底优劣之分。关键要看企业适合走哪种战略路线和对这一战略能否持之以恒地坚持。长虹的总成本领先战略与海尔的差异化战略各有千秋，有些朋友十分推崇海尔不大看得上长虹，其实海尔为差异化如售后服务付出的成本挺高的，纯利一直不理想，长虹的纯利一直比海尔多3倍（1999年之前）。总成本领先战略与价格战需要以大规模的产销、一流的管理水平、卓越的技术工艺、先进的生产装备、很强的自我配套能力、较低的负债率为支撑。价格战要打出水平，丝毫不比差异化战略来得轻松。有专家引经据典批价格战，那我们不妨也为价格战的正确性引一下经据一典，营销学鼻祖菲利浦·科特勒在其营销宝典《营销管理》中谈到价格策略时，第一句话便是"没有降价二分钱不能抵消的品牌忠诚"。以SONY、TOSHIBA、SAMSUNG、RICOH、CANON等为代表得日本、南韩企业用低价的利刃几乎摧毁了西方的消费电子产业，惠普、IBM纷纷推出价格低于8000元的低价PC机，可口可乐的价格比起5年前也以下降了30%，难道这么多大家都十分景仰的国际著名公司就只会干些低层次的活吗？步步高的老板段永平先生曾说过，他要进入一个产业，一般都会以低于市场上现有同类产品的价格出击，以求迅速崛起，难道在几年时间里就打出小霸王和步步高两个名牌、被公认为商界奇才的段先生也是低层次的吗？ 　　从国内消费者总体上还很不富裕及市场的多层次性看，总成本领先战略非常适合中国的市场环境。在当前消费低迷的市场环境下，降价更有其必然性。因为技术成熟的一般性大工业化行业如果无法在技术、产品、品牌等方面与竞争者形成显著差异，就不应对暴利心存幻想，应在确保微利的前提下尽早降价，越早越主动、越晚越被动。因为严重供过于求已是既成事实，任何一个企业都无法改变、无力撼动，是经营环境中的不可控因素。大家都有这么大的生产能力放空，必然会有一家先跳出来降价来扩大行业市场容量与市场份额，提高闲置资源的利用率并以规模效应弥补一部分降价的损失。那时，同行中产品、技术等不具有差异的企业也就不得不跟着降价。一句话，价格战不是愿不愿打的问题，而是不得不打。所以，彩电业谁都在公开场合批评价格战，但几乎每一家都不时地操起价格这把利刃袭击对手。康佳、TCL对价格战批得特别凶，自我标榜不打价格战主要靠核心技术取胜，以此暗示性地攻击打价格战的长虹技术水平差。其实这两家企业也挺喜欢打价格战，98年以"特价机"4 等促销方式把价格降得比长虹低多了。今年以来陆续有长虹、熊猫、海信发动的降价攻势，可见价格战在同质化与供过于求的行业有其必然性与合理性。很多行业的降价于国、于民、于企业也大有好处。 　　目前的过剩，其实是相对消费者较低的购买力而言的。一方面，消费者想买买不起；另一方面，大量机器设备闲置一边。彩电有2500万台的生产能力放空，但到98年底农村的彩电普及率才32%，21寸彩电已低于1000元，在发达地区的城市人眼中是不废吹灰之力可以搬回家的东西，但对于许多农民兄弟来说还是象天上的月亮一样遥不可及，因为98年中国仍有4200万人的人均月收入还不到100元。生产能力已形成了，与其让这么多机器设备闲置几年后变成废铜烂铁，不如降价扩大销量、提高资源利用率，让更多的消费者买得起，让普罗大众与低收入阶层也更早地享受工业文明的成果。诚如斯言："原本皇后享受的丝袜，让每位灰姑娘都穿得起才是社会的进步"。　　费者应该对格兰仕这样的优秀企业心存感激，是格兰仕在五年时间内把原本2000-3000元一台的普及型微波炉降到500元，最便宜的仅为340元，连一个刚工作的年轻人都能轻松地拿出第一个月的薪水的很小一部分买一台微波炉来享受享受。国内市场微波炉的年销量从93年的20多万台上升到98年的350多万台，微波炉以几何级递增速度进入千家万户，让中国的老百姓提早享受这一现代厨具带来的便利与无油烟清洁烹饪的快乐，大大降低了烹饪繁琐程度，提高了生活素质。如果微波炉的价格还挺在2000元以上，普及率肯定到不了现在的十分之一。难怪，格兰仕的营销副总俞尧昌自豪地说："如果中国的各行各业都有格兰仕这样的企业，中国就会很富裕。"消费者也应该向略带悲壮色彩的爱多老板胡志标兄深表谢意，VCD在不到五年的时间里价格从5000多元下降到400-500元，成为大家可轻松享用的大众电器，给成千上万个普通中国家庭带来欢乐享受，胡老板在97年中旬发动的"阳消光行动-A计划"大大加快了VCD走向平民的过程。格兰仕与爱多发动的价格战还对国家与社会作出了很大贡献，它们把微波炉、VCD行业的利润率降到很低点，提高了行业进入门槛，使许多想进入微波炉、VCD行业的资本失去兴趣，避免了重复建设和大量社会资源的浪费。至少微波炉业与VCD未出现过彩电、冰箱那样的巨额重复投资。 　　我十分了解的江苏一家电子原器件企业，原来在国内同行中居绝对领先地位，利润空间也很大，但一直未降低价格来设置行业进入壁垒，结果各种游资蜂拥而入，等到很多对手也壮大起来后，降价也就在所难免了，但要把对手打下去已几乎不可能。与期等到对手崛起再打恶战，不如象格兰仕一样及早降低行业利润率不战而屈人之兵。 　　听说上海大众要淘汰普通型桑塔纳，我不大赞成。尽管普桑在大老板与达官贵人看来是低档车，但对一般老百姓而言，即使十年后也是好车。轿车的前期研发与设备费用很高，普桑在这方面的投入已基本收回，原材料与人工构成了成本的主体。普桑完全可以基本不作技术投入，利用现有的配套能力与生产线进行大规模生产，原材料采购价不断降低，再加上经验曲线又使生产效率提高，成本降到4-5万元一台指日可待。果真如此，到2003年桑车一年卖100万台也没问题，即使一台车才赚3000元，也有30亿纯利。同样，长虹也可以选出几款适合在农村销售的21寸彩电，开动大工业化生产机器把成本降到700-800元以下，让许多渴望拥有一台彩电而又买不起的农民兄弟及早用上彩电。我相信对于最落后地区的农民来说，长虹目前的21寸彩电即使10年以后也不算落后。桑塔纳与长虹同时也可以开拓高技术产品市场，这是另一回事，两者并不矛盾。4 价格战的策略与艺术　　当然，价格战不能不分青红皂白地打，要科学地、艺术地打。首先要选定总成本领先战略并持之以恒地坚持，通过扩大产销规模、提高装备档次与管理水平、降低费用和负债率、杜绝采购回扣、加强自我配套能力等方式切实地使成本领先于一般对手，只有成本低于竞争者才有资格打价格战。格兰仕自进入微波炉行业以来，咬定青山不放松，从未游离于这一战略。为了使总成本绝对领先于竞争者，格兰仕壮士断腕，先后卖掉年赢利上千万元的金牛型产业--羽绒厂、毛纺厂，把资金全部集中到微波炉上。此招反映了格兰仕决策者的高瞻远瞩，因为中国的微波炉业起步于90年代初，在格兰仕进入微波炉的93年，整个中国的市场容量仅为20多万台，此时的龙头老大蚬华内销规模为12万台，且大半市场集中在上海，连许多城市的居民也不知微波炉为何物，更不习惯于用微波炉来烹饪。即此时行业未充分发育，主要对手也很弱，只要倾全力投入，就很容易在规模上把对手远远甩在后面，单机成本亦会随之远低于竞争品牌。这导致了格兰仕的迅速崛起，93年销量为1万台，94年10万台；95年销量达25万台，市场占有率为25.1%超过蚬华成为全国第一（蚬华为24.8%）；96年销量为60万台，市场占有率达34.7%；97年125万台，市场占有率达49.6%；98年总产量315万台，内销213万台，市场占有率为61.43%，而原来的老大蚬华目前年内销规模已不到15万台。即要打赢价格战，选定总成本领先战略并持之以恒地坚持绝不发生游离很重要。 　　其次要有明确的目标设计。格兰仕的价格战也打得比一般企业出色，规模每上一个台阶，就大幅下调价格。格兰仕降价的特点之一是消灭游兵散勇的目标十分明确。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，结果规模低于200万台的且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，使对手缺乏追赶上其规模的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43%的创举。堪称把微观经济学、管理会计中的量本利分析与营销学科学结合的典范，难怪连海尔的张瑞敏都直呼"预想不到"。　　格兰仕降价的特点之三是狠，价格不低则已，要低就要比别人低30%以上，降出了威慑力。营销学鼻祖菲利浦·科特勒在其营销宝典《营销管理》中谈到价格策略时，第一句话便是"没有降价二分钱不能抵消的品牌忠诚"，再说中国市场上比格兰仕更优秀的微波炉品牌少之又少，消费者也没别的品牌可忠诚的。格兰仕的绝对低价不仅令消费者趋之若鹜，同时又对竞争对手有足够的威慑力。竞争对手如果敢降，他会比你降得更狠。基辛格有句名言"看似真的假威慑比看似假的真威慑更有效"，更何况格兰仕是"看似真的真威慑"。 　　很多人担忧格兰仕的积累得不到保证会使技术投入偏少，企业缺乏发展后劲。价格降得这么低，尽管别的企业很难赢利，但规模绝对领先的格兰仕97、98年的销售利润率分别为11%、9%，在微利时代这一利润率算不低了。99年，格兰仕准备主动把利润率调低到6%，一方面让利于消费者，另一方面再次提高行业壁垒。99年，格兰仕有1.5亿多元的技术净投入，大大超过一般企业，因为大部分竞争对手的销售额还不到1亿元。由于规模特大，分摊到每台微波炉上的R&D成本仅为25元。国内第二位的品牌销量还不到50万台，如果这1亿多元分摊到这个企业，每台就会高达200元，这从一个侧面反映了格兰仕价格低而品质技术仍然优秀的奥秘和合理性。格兰仕的技术是领不错的，自创业伊始，格兰仕就清楚地认识到能否拥有强大的技术创新能力，决定着我国家电工业发展的前途。为了使格兰仕微波炉能与国际领先水平保持同步，格兰仕集团一开始就采取"高起点，高定位"的战略，不惜重金引进国际先进的微波炉生产线和生产设备，在美国设立了"微波炉研究中心"，集合了一大批知名的技术专家，专门从事微波炉新产品、新工艺、新技术的开发研制工作，使企业的技术水平达到国际领先地位。他们利用自己拥有的CAD、CAE、CAM造型技术，尤其是多重防泄技术、球体微波技术、磁控管延寿技术，开发生产各种微波炉，并攻克了多项技术难关。在出口方面，格兰仕微波炉先后通过ISO9001、欧盟EMC认证等多项国际质量认证。产品出口到美国、日本、法国、德国等国家，全球市场占有率达到30%，"格兰仕，中国造"叫响了国际市场。也有人为怕格兰仕4 的质量得不到保证。这种担忧大可不必，经国家权威质量监督部门多次抽检，格兰仕次次合格，反倒是攻击它的对手，在近期的检测中，经过复检才合格。从格兰仕的机制和发展目标看，格兰仕也不会做出杀鸡取卵之举。通过降低质量来降低价格能图一时之利，但终究有一天会翻船的，格兰仕是民营企业，到那时老板梁庆德就只好跳楼。梁氏既然能把赢利上千万的羽绒厂、毛纺织厂都卖掉来投资微波炉，是想做长线投资和树百年金字招牌，而不是为自己设置跳楼的陷井。　　可见，由于技术品质卓越，从长远的角度看格兰仕的竞争优势是有保障的。希望格兰仕走差异化战略的人士不少，如果格兰仕一开始就走差异化路线，也许能在一亩三分地里折腾，但可能就失去成为行业巨人的机会。格兰仕不仅选对了战略，可贵的是始终未曾偏离这一战略，多年来几乎不做电视广告以确保总成本领先并让利于消费者，终于获得消费者的至诚回报。格兰仕今年的产销计划是500万台，明年二期工程完工后将达到1200万台，居全球第一，其地位又岂是国内年产才50万的二号选手所能撼动。这充分印证了竞争战略大师迈克尔·波特的观点"只有在较长的时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业才能赢得最终的胜利"！ 　　价格竞争是行业升级的推动器，有利于促进企业上新台阶，很多专家与媒介都在呼吁企业开发高技术。其实光靠呼吁是不行的，只有竞争的压力才会使企业主动地开发新技术。当年，日本挥动价格的利刃把美国的彩电、相机、录像机等电子消费品业打得一塌糊涂，美国痛定思痛进行审视，发现由于人工费用居高不下，自己在制造业的优势已不明显，美国的优势在于美利坚民族的创新精神和无与伦比的高等教育，于是美国把产业重点集中到软件信息产业、纯智能产业、核心零部件。八十年代末，日本的上升势头很猛，消费电子产品横行全球各地，我当初正在上大学，教科书都是讲日本人如何厉害好象美国不行了，教授们也十分推崇日本的年功序列等管理模式。那时，一般的美国民众也觉得经济上被日本人打败了，十分沮丧，有位美国教授特地跑到日本研究日本的国民性，并写下了《菊花与刀》的书。90年代中期大家恍然大悟，其实美国是有意调整国家战略，主动从传统制造业退却。 　　一方面呼吁停止价格战，一方面呼吁开发新技术其实是相互矛盾的。我觉得国内也会象美国一样，技术进步与差异化恰恰是价格战逼出来的。行业的总成本领先者发动价格攻势，许多价格上没有优势的企业顶不住，必然会动脑筋通过技术进步等方式来创造差异。 　　不过，我只赞成无法形成差异的行业与总成本领先的企业打价格战。服饰、名表、汽车就比较适合通过品牌、技术的差异来突围。另外，价格战也不是谁都玩得起的，中小企业应主要通过差异化与目标集聚战略在竞争十分残酷的环境下拓展生存空间。4