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时间:2018-08-01
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1、简单管理四争取企业价值链的全景式简单简单管理系列四:争取企业价值链的全景式简单???“管理越少越好”的潜台词是:我们都已受到了来自“过度管理”的伤害。???2003年上半年的某一天,海尔CEO张瑞敏在接受凤凰卫视财经记者采访时,再次谈到了他对GE前掌门人杰克。韦尔奇的景仰之情。张瑞敏表示:如果有可能,他最希望向韦尔奇当面请教“大企业如何做小”的问题。???显然,在国内企业管理界已是“宗师”级的张瑞敏对GE研究甚深。如果被要求只能列出韦尔奇对GE的一个点上的贡献,大多数人无疑会选择把GE做成“小杂货店”的传奇。要知道,韦尔奇上任时,那个“创办103年、
2、沾有爱迪生传奇神话、34万名员工、350个业务部门、43个战略事业单元”的GE巨人最终不曾穿上水泥鞋与人赛跑,就是韦尔奇创造的奇迹。至于韦尔奇大刀阔斧、化繁为简的变革行为,那只是达成他“向小公司学习”目标的手段而已。???事实上,“把大公司做小”的同位语就是“把事情变得更为简单”。???大公司躯壳小公司灵魂???小公司究竟有什么优势,让像韦尔奇这样的企业管理大师为之瞩目、劳神????曾在某大型家电企业国际业务部门当过主管,如今自己创办一家外贸公司的石先生说,他的公司不到10个人,但是开拓新业务的速度肯定比老东家整个国际业务部门——有30多人——更快。
3、优势明摆着,一旦他做出决策,指令将以最短的距离传递给所有员工,剩下的就是执行、跟进和随时反馈,不存在任何信息过滤或壁垒。而老东家的业务部门,报告在不够懂行的主管副总裁办公桌上至少得躺上2天。???在广州做管理咨询顾问的王先生也以自己的小公司设例。“我不会搞办公室政治那一套,让员工看我的脸色行事。我的一言一行告诉员工,不要试图隐瞒和粉饰,告诉我真相,然后我问他们我可以提供什么帮助。重要的是快速去做,错了快回头。”???快速决策、快速执行,减少犹豫的代价;彼此知根知底,沟通渠道更畅通,减少信息失真;目标更专一,可以集中精力对付重要的事;对顾客和市场反应更
4、快;危机感强,浪费少,等等,这些无疑都是小公司的优势。为此,韦尔奇说:“我们不得不找到一种方式,将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。”???然而,既有大公司的组织躯壳(中国企业一般只有意识上的“大”的躯壳,更可怕),又希望拥有小公司的灵魂,像小公司一样采取灵活机动的行动,难道不矛盾吗?如何给大公司的整条企业价值链灌输“更简单、更快速、更高效”的价值观????获取利润:让目标简单???关于企业存在的价值,彼德。德鲁克曾有论述:“组织存在的目标在组织之外。”???“造钟,而不是报时。”著有《基业长青》等
5、书的管理大师柯林斯指出,“伟大的公司的创办人主要致力于建立一个时钟,而不只是找对时机,用一种高瞻远瞩的产品打入市场;他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质,而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质,他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”???坦白地说,简单地以西方管理理论来套中国企业,大多数中国企业的领导人在“造钟”上都不成功,张瑞敏不想让自己和手下的干部都拿高薪吗?但是这种激励机制的“钟”,张想造就能造吗?可见,如果不鉴别中西方价值观和环境的差异,这种“借来一竿子,打倒一船人”的做法起码既不客观又不公正。???因此,对中国企业来说,就企业价值观而言
6、,过分强调“利润之上的追求”——如果不是一种伪善,试图追求企业之外的利益,就是一种掩饰无能的行为。相反,那些为企业生存权而努力过的人们,即使早年有一些违背道德的行为,譬如柳传志说的拖欠款、刘永行说的猪饲料掺杂质,也最终可以得到消费者的谅解,并取得市场的通行证。???曾因收购科龙引起业内和新闻媒体广泛猜疑的顾雏军的思维,也许值得其他中国企业借鉴。作为投资者,顾从来不掩饰自己对资本回报的赤裸裸的追求,一到科龙,就表现出说一不二的对“利润”的爱好。正因为这样,他说降成本,采购成本和生产成本就“干毛巾也要拧出水”;他说要利润,光有市场份额没有现金收益的出口业
7、务就立马调整;而营销人员要做的,永远是“完成不可完成的任务”。没有扯皮,没有讨价还价,一年过后,科龙开始扭亏为盈。???中国企业获取利润的能力也许还不能令人骄傲,但是如果连对利润的追求目标也不明确的话,只能说糟糕透顶。???敢于说不:让战略简单???一旦价值目标明确,譬如回到企业生存的本源——追求持续利润,企业中的很多环节就不会再疙疙瘩瘩、枝枝蔓蔓,而会融会贯通。譬如战略选择上,就不会只让韦尔奇的“数一数二”原则专美了。在GE的级别上,攫取垄断式利润是重要的。中国企业还不到足够牛气的份上,赚合理的钱让自己继续活下去就是硬道理。???联想集团的做法也许
8、值得重视。据《联想为什么》记载,当年柳传志制定战略,明确谈到“没钱赚的事不能干;有钱赚但是投不起钱的事不能干
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