国有企业改制中的薪酬管理误区和优化策略分析

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1、国有企业改制中的薪酬管理误区和优化策略分析　　摘要：薪酬管理是国有企业人力资源管理中的重要组成部分，是国有企业制定战略性发展目标的重要依据，与国有企业的长远发展有着密不可分的关系。就目前我国社会发展状况而言，国有企业传统的薪酬管理制度无法适应新形势的要求，因此我国国有企业纷纷开始进行制度改革，但就制度改革的整体效果来说还不够理想，为了保证国有企业薪酬管理的时效性，本文就国有企业改制中薪酬管理误区及相关优化策略进行了分析。　　关键词：国有企业薪酬管理误区优化策略　　随着我国社会经济水平的快速提升，我国国有企业对自身薪酬管理也有了更高的要求，原因在于薪酬管理直接关系着国有企业的支出情况，若管

2、理不当，很容易导致国有企业的经济损失。但就目前国有企业改制中的薪酬管理现状来看还存在一定的弊端，管理人员及国有企业应积极应对管理中的困难，从而充分发挥薪酬管理的积极意义。　　一、薪酬管理基本概念及作用　　1.薪酬管理的概念。所谓的薪酬管理是指组织或者企业根据其内部员工所提供的服务来确定员工所应得到的报酬形式、报酬结构及报酬总额等内容。在薪酬管理过程中组织或企业会以薪酬水平、薪酬结构、薪酬体系、薪酬构成及特殊员工的薪酬为基础进行决策。薪酬管理中的薪酬计划并非一成不变，它需要随着企业经营发展状况而不断进行更新，确保薪酬评价系统的时效性。　　薪酬管理的作用。薪酬管理在国有企业中起着举足轻重的作

3、用，首先在国有企业内部实施薪酬管理能够提升企业核心竞争力，它并不只是一种基本管理制度，在某种意义上它更属于一种机制，是提升国有企业竞争力的重要手段。其次，完善的薪酬管理在一定程度上能够缓解人才竞争压力，为企业留住核心人才。再者，薪酬管理按照员工的实际价值进行合理分配与管理，有利于保证企业的可持续发展。　　二、国有企业改制中的薪酬管理误区分析　　1.分配方式较为单一，激励机制不够健全。就目前国有企业的薪酬管理现状而言，我国国有企业在改制中的薪酬管理分配方式较为单一，并且激励机制不够健全。对员工所发放的工资拉不开距离。国有企业每个岗位的职责分工，工作性质都有所区别，按照常理来说他们之间应该有

4、所区分，但是在国有企业改制的薪酬管理中并没有体现这一点。比如说国有企业的核心技术人员与文职人员相比，很明显的是核心技术人员对企业的贡献较大，工作较为复杂，在薪酬管理中若要给予他们同等薪酬或者相差甚少，那么极易导致技术人员的不平衡心理，从而使企业内部核心人员大量外流，不利于国有企业的改革与发展。　　2.薪酬水平缺少外部竞争。国有企业薪酬水平看似很高，但是其内部工作人员的差距却很小，这样一来就会导致国有企业普通员工薪酬高于市场价位，而企业核心人员薪酬低于市场价位，这样会致使企业内部薪酬水平与市场劳动力状况严重脱节，这种现象对企业留住核心人才十分不利。　　3.福利模式较为陈旧，与员工实际需求脱

5、节。国有企业是由国家政府投资筹办的，在福利待遇这块依然遵循的是传统工作模式及佳通模式，然而新形势下的企业员工有自己的想法，目前部分国有企业福利模式出现了与员工实际需求相脱节的现象。长此以往，必然会引起员工的强烈不满，从而引发企业员工辞职等状况。　　4.薪酬水平与绩效表现没有太大的关联性。国有企业在薪酬管理中管理手段较为传统，薪酬水平相对比较稳定，其实这样对企业的发展并不好，现今国有企业改制后的薪酬管理仍然存在一定的问题，薪酬水平与绩效表现没有太大的关联性就是影响薪酬管理功能发挥的重要因素。薪酬水平与绩效表现不关联，会让员工形成一种“干多干少都一样”的片面心理，挫伤企业员工的工作热情。　　

6、三、优化国有企业薪酬管理的策略研究　　1.建立健全的薪酬激励制度。要解决国有企业薪酬管理过程中的矛盾，首先就要建立薪酬激励制度，对企业内部员工所在的岗位进行客观评价，体现员工在企业中的实际价值。根据评价结果给予员工相应的薪酬，不同岗位员工的薪酬一定要有所区分，只有这样才能激发员工的战斗力。另外对于表现优秀的员工给予适当的物质激励或者精神激励，不仅能够鼓励该员工的工作信心，同时还能够从旁侧击的鼓励其他员工。　　2.薪酬水平要具有一定的竞争力。正所谓在竞争中求生存，国有企业改制后的薪酬管理过程中要确保企业内部薪酬水平具有一定的竞争力，让企业员工树立一种忧患意识，只有这样才能充分调动员工的战斗

7、力，使其积极投身于国有企业生产运营中，为企业谋取更多的经济效益与社会效益。　　3.优化薪酬分配方式，设计与员工需求相符的福利模式。目前我国国有企业改制中的薪酬管理之所以呈现薪酬分配方式较为单一的状态，是因为薪酬管理人员在管理过程中忽略了薪酬分配中的变动因素。这种状况严重影响了薪酬管理的有效开展，因此国有企业在改制中要全面优化分配方式，设计与员工需求相符的福利模式，满足员工的合理要求，在一定意义上能够激发员工的工作积极性，从而提高工作