制造型企业流程再造

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1、制造型企业流程再造过程中的问题及对策第一章绪论1.1流程再造理论的产生1990年，迈克·哈默刊登在《哈佛商业评论》上的文章引出了20世纪企业发展的一个最有效、最强大，但却曾经被误解及错误应用的工具—企业流程再造(BPR)的理论。在哈默的原文中是这样定义的，“企业流程再造是对企业过程的根本性的再思考和重新设计，从而使成本、质量、服务和反应速度等具有时代特征的关键指标获得巨大的改善”。其中的重点是将彻底改造作为必要部分用于剔除繁琐的流程，并以全新的流程取而代之，从而获得显著的改善。这样，就诞生了一个全新的管理学理论—企业流程再造。1.2企业流程再造的发展企业流程再造理论在最初的

2、实践阶段遇到了不少挫折，但大多数企业在应用过程中不断对其进行总结和研讨，随着流程再造的逐渐完善，越来越多的企业加入了流程再造的行列，包括许多外商投资企业以及一些国有大中型企业，借鉴国外的成功经验，获得了良好的效果。另外，许多中小企业也纷纷涌入了这股潮流。这表明，流程再造对改善国有企业的管理水平和提高我国企业的竞争力有着相当大的推动作用。目前，流程再造的重点从制造过程转到了多功能、多组织及面向顾客的过程。流程再造的实践也已经从制造业扩展到包括金融、旅游、咨询、商业等在内的服务性行业。12第二章流程再造的进一步探讨2.1流程再造对企业的作用2.1.1流程再造对企业团队建设的作用

3、通过流程再造，企业中的各业务部门之间的沟通能够得到加强，对彼此的工作性质、工作要求、工作范围及其输入、输出的认识得到了加深。这有利于各部门在制定工作计划时更加具有全局观而不只是从本部门的利益出发。员工在进行工作时，也不仅仅是盲目地跟从，而会挑战其所从事工作流程的合理性并提出自己的见解。员工的建议若是合理的话，其上司就会乐意采纳，那么员工就有了成就感，进而对工作投入更大的热情；即使员工的建议不被采纳，其上司也会向员工解释理由，这样，员工就获得了一次学习的机会，并且通过沟通，员工和上司比较容易达成共同或相似的看法。这样，团队建设就不再是停留在纸上或口头上的一种表述，而是实实在在

4、地付诸实际的行为。2.1.2流程再造对提高企业业绩的作用迄今为止，虽然流程再造活动的成功率在30%-40%之间，但对于那些获得成功的企业，流程再造无论在提高效率、降低成本等硬指标方面还是在加强企业文化建设、增强企业凝聚力、提高企业竞争力、改善企业整体形象等软指标方面都起着巨大的推动作用。例如，“酷乐散热器有限公司(CoolerHeatsinkCo.，Ltd.)”是一家专门生产电脑散热器的美国独资企业，公司位于广东东莞，产品全部出口。该公司在实施流程再造前，2000年的销售额为一亿美元，而公司花在运输环节上的费用为六百万元人民币，这些费用包括进出口内陆运费，进出口通关费，进口

5、运费。经过流程再造之后，销售协调、生产计划、采购部门和仓储部门共同努力，将每天几批次的、零星的进出口运输、报关等工作整合为整车、整箱运输，从而大大降低了运费。同时，通过制定严密的制度加强对进出口“海关登记手册”的管理，避免了因“海关登记手册”管理不善而导致被海关罚款的现象。2001年公司在保持一亿美元销售额的同时，运输环节上的费用却降到了三百万元人民币，相当于为公司创造了三百万元人民币的净利润。122.1我国企业实施流程再造的前景目前，在我国约有十几万家外商投资企业，其中包括许多世界五百强的大型跨国企业，就整体而言，它们的平均管理水平要高出我国的全民所有制企业、集体所有制企

6、业和各类民营和私营企业。因此，实施流程再造就显得更为必要。本来，我国的企业同发达国家和地区的企业在管理、技术、设备、资金和人才等方面就存在着差距，如果再不运用当代先进的管理工具实施流程再造，我国企业就会被越甩越远，从而不可避免地被淘汰，这是我们谁都不愿看到的。值得欣慰的是，我国许多有见识的企业家已看到了这些问题，也正在积极想方设法迎头赶上，也有越来越多的企业积极进行了流程再造的实践活动。随着他们的成功，流程再造在我国必将得到进一步的推广，它的前景一片光明。第三章制造型企业的流程再造3.1实施流程再造的步骤那么，实施流程再造的步骤有哪些呢?首先要建立领导团队，一般说来，该团队

7、由领导者、流程负责人、执行负责人及团队队员组成。其次，要设立范围和目标，流程再造的目标通常有两部分组成，一个部分是企业的愿景及远景，表述的是企业计划通过流程再造后会往那个方向发展，企业在行业中的坐标等等。另一部分就是量化的指标，是指有明确可比数值的业绩，是通过对目前实际的业务状况和存在的问题分析后提出的。接着是确定原则，为了使流程再造取得令人满意的效果，应该遵循三条原则，即全员参与的原则、对事不对人的原则和及时检查与调整的原则。然后就进入了流程再造的实质阶段。在这一阶段的操作，一般遵从下列步骤：.121.记录原来流