领导力提升与沟通技巧之二：经理人的领导方法

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1、领导力提升与沟通技巧第二部分领导力之本——经理人的领导方法一．领导工作的基本原则及思维方法（一）领导工作的基本原则1.多数原则领导者在任何时候、任何地方、任何工作中都要站在多数群众一边，取得多数的支持，这是首要的基本原则。这就要求领导做到：按多数人的意旨工作，面向多数人工作，为多数人服务，变少数支持为多时支持。问题讨论：(时间控制：5min)如何理解真理往往掌握在少数人手里？相关案例：列宁的布尔什维克党观看录像：32分50秒－35分20秒（2）2.预见原则领导者在自己的工作中必须有足够的预见性，才能充分实现领导的功能。预见是在科学分析了历

2、史和现状后对事物规律的掌握；是对下属群众情绪与要求的一种了解和洞察。没有预见就没有领导。领导要与群众一起预见，领导者的预见不能脱离群众，领导者的预见来自群众，把领导者的预见交给群众；最重要的预见是审时度势，审时最主要、最根本的是认识时代潮流，度势最主要是进行环境分析。案例：戴高乐将军1934年法国军队中一名普通士兵的上尉把自己多年研究的科学成果写成专著《职业军》出版，提出“未来战争是坦克战”的军事预见，指出“精良的装甲部队将是未来战争上决定胜利的主要突击力量”。可是，当时法军的军事领导人既看不上这个名不见经传的小上尉，更不屑一顾那本只卖十

3、五法郎的小册子。然而，纳粹德国十分重视这一新的军事思想，并认真付之实现。第二次世界大战一开始，它以集群坦克对法国进行闪电式攻击，仅仅一个半月时间就迫使法国投降，当时德国将军们得意的讽刺道：“我们花了十五个法郎就赢了法国。”这只是著名而又辛辣的因为不重视科学预见而致惨痛后果的实例。这位当年的上尉就是后来成为领导法国人民抗击法西斯德国直至胜利，并在战后连任总统的戴高乐将军。这位法国复兴的卓越领导人，早就显现了他非凡的预见能力。观看录像：40分20秒－42分33秒（2）3.创新原则创新原则是预见原则的继续，就是预见未知的可能性，要把可能性变为现

4、实就必须创新。所以没有预见原则，创新失去凭依；没有创新原则，预见就没有价值。创新是领导者的自我实现产品创新也是理念社会的创新创新是领导者活动的广阔天地观看录像：42分34秒—46分51秒（2）4.其他原则l坚定性与灵活性相结合的原则l张驰援则l全局原则l表率原则观看录像：46分52秒—47分55秒（2）案例讨论：(时间控制：10-15min)米齐机器公司米齐机器公司已经处于艰难时刻，这不仅规因于经济衰退，而且于规因于自日本进口的产品所造成的竞争。再过去，劳资关系已经相当紧张。工会通常要求给工人增加工资，而且也得到了。但是，在以往几个月内，

5、事情起了变化，劳资双方都认识导他们的前景黯淡。公司坚决认为它处在朝不保夕的状态中，因而要求劳方让步和削减工资。工会召开会员大会，讨论了公司的情况，尽管有一名销售人员安妮认为他的工资高，赞成减低工资，但大多数员工却不愿意，也不想作出任何让步。事实上，工人对管理部门的意图很不信任，觉得如果作出让步，就会促使公司提出一些额外要求。经过长时间讨论之后，有些工人比较同意让步，假使管理部门能作出类似牺牲的话，可是公司管理部门并不想作出任何承诺。在其后几周内，情况越来越怀，解雇的事提出来了，工会同意实行一些削减，但附带一个条件，即公司情况好转后，员工可

6、以某种方式分享公司的利润。一个月之后，一些大公司行政人员的薪水调查表在一家全国性报纸上发表了，透露除这家公司信任高层管理部门。我希望我们向日本的公司那样，在艰难时刻，首先削减红利，然后削减高层管理部门的薪水，稍后在减少中层管理部门的薪水，至于工人的工资则是在最后减少的。问题：1．你认为工人应该作出让步，并且应该同意减工资吗？2．如果你是公司总裁，你将怎样处理这种情况？3．对于日本人处理经济问题的方法你有何看法？案例分析：领导者的作风和领导者所营造的组织气氛对对激励都有很大影响。主管人员的首要任务就是设计和保持一个实现业绩的工作环境。依靠那

7、些能够帮助他人实现诸如金钱、地位、权利和成熟的自豪感之类需要的人，使得企业几乎每个职位更能让员工得到满足，并使企业更有效益。领导的原则是：由于人们往往追随那些他们认为有助于实现个人目标的人，所以主管人员越是了解什么因素激励齐下属和这些激励因素怎样发挥作用，并把他们的理解越多的体现在管理活动中，那么，他们就有可能成为越加有效地领导者。（二）领导工作的思维方法1．系统论方法：注重结构，注重层次观看录像：48分00秒—51分22秒（2）例子：阿波罗计划2。控制论方法：强调信息，强调反馈观看录像：51分23秒—56分14秒（2）例子：三株口服液—

8、—风险管理机制3。模糊论方法：弹性管理——利取最大，害取最小原则观看录像：51分15秒—59分16秒（2）领导必须保持充分的弹性，及时适应客观事物各种可能的变化，才能有效地实现动态管理。现实管