大连华运国际物流集团经营战略咨询案

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1、大连华运国际物流集团经营战略咨询案例东北财经大学企业经营与战略研究中心一、案例背景介绍4二、问题诊断4（一）咨询顾问的角色及诊断的思路4（二）宏观分析51．世界经济增长放缓但中国市场货源充足6（1）国际经济与贸易增长放缓6（2）国内经济与贸易增长回落6（3）中国正成为世界航运中心7（4）中国正成为世界制造中心82．政府规制放松83．国内货代市场需求潜力巨大，集装箱成为竞争焦点9（1）货代行业处于成长期9（2）华运集团处于转型期10（3）市场需求巨大，焦点集中104．宏观分析结论12（1）行业有空间12（2）市场有机会12（三）海运货代市场目前竞争状况121．行业内竞争混乱无

2、序132．潜在竞争者虎视眈眈13（1）低进入成本，高退出成本13（2）政府放松规制14（3）潜在对手虎视眈眈143．替代品威胁日益上升14（1）高速空运的竞争14（2）铁路业务144．客户力量强势145．供应商具有话语主导权15（1）港口因素15（2）行业垄断156．行业分析结论15（四）微观因素分析—企业经营战略存在问题161．赢利能力呈现下降趋势16（1）收入及利润下降17（2）收益下降的主要原因172．赢利模式不清晰18（1）行业利润趋于摊薄18（2）片面追求价格，对服务关注不足19（3）低价将损害品牌的形象193．战略重点不明确19（1）资源匮乏19（2）组织结构有

3、待整合19（3）人力资源危机204．资源整合的模式不清晰20（1）分支机构对集团服务输出评价较低21（2）总部对分支机构服务不足，控制不强21（3）片面追求分支机构的数量，整合程度不高22三、改善方案设计22（一）审时度势，重构盈利模式221．模式重构，寻求全面价值22（1）价值发现23（2）价值匹配23（3）价值管理232．分步实施，改进运营模式23（1）改进运营模式23（2）分步实施24（二）理清联系，明确战略重点241．以整合为核心，夯实“战略三角形”25（1）加强一体化服务25（2）内部资源整合25（3）外部资源整合25（4）整合的次序252．纲举目张，整合业务单元

4、26（1）物流网功能演变27（2）订舱中心功能转变28（三）分步实施，优化整合路径291．分阶段进行资源整合292．发挥内部各项资源的配合作用303．提升资源整合能力31（四）转换职能，总部分支共赢311．重新定位，调整总部定位312．共生共荣，总部分支携手32（1）打造区域管理和业务协调体系33（2）分支机构职能的演变33四、方案实施34（一）华运战略的控制与评价341．战略的控制与评价342．控制与评价的主要内容及步骤35（1）加强对实际效果的监测35（2）制定评价标准35（3）绩效监控与偏差评估。36（4）措施的调整36（5）实行激励机制36（二）后续咨询工作361．

5、后续咨询工作的范围362．人员培训373．战略实施的后续监督和调整374．人力资源管理37大连华运国际物流集团经营战略咨询案例东北财经大学企业经营与战略研究中心一、案例背景介绍华运国际物流集团成立于1990年，创业之初，主要从事国际货运代理业务，以客户需求为导向，经营机制灵活，迅速在地方区域内形成了一定的业务优势。1995年起，公司为扩展业务开始在全国各地广泛设立分支机构，致力于为客户提供门到门的全程国际物流服务。本世纪初，公司把握电子商务发展的良机，率先设立物流门户网站，并加强物流信息化建设实行信息化管理，推动了企业的快速增长。随着企业知名度和美誉度的提高，众多中小货代企

6、业加盟进入并进行连锁经营，而公司总部以参股或品牌授权方式对加入的分支机构进行经营管理。2004年，该企业启动网上货运中心，致力于为客户提供网上订舱服务。到目前为止，华运国际物流集团已经形成三大主要业务单元，即传统海运业务、网上货运中心及物流网。传统海运业务主要是以加盟的分支机构为依托，为客户提供全程国际物流服务；物流网脱胎于企业网站，主要为其他业务提供支持和服务，在聚集客户资源和行业资源方面起到了关键作用，目前已经成为行业门户网站，其战略价值和盈利性都有待进一步发掘；网上货运中心是该企业开发的新兴业务单元，是在信息技术支持下，面对市场竞争独辟蹊径的经营模式。经过15年的发展

7、，至2005年公司在全球设有200多家分支机构，与中远、中海、意大利邮船等国内外大型船务公司形成长期密切合作，与美国、英国、法国、澳大利亚、日本、韩国、台湾等地区的300余家国际物流公司建立了代理关系，形成了覆盖全球的国际物流服务网络，已经成为国内规模最大的国际货代企业之一。二、问题诊断在我们咨询团队接触这个项目时，企业的内部组织已经意识到经营战略需要做进一步的改进，也组织了内部有关人员对这一问题进行了详细的研究和分析，并且，对该问题的诊断已经得出了一个初步结论。但由于上述结论来自于企业内部，其观察及研究问题的角度