华彬集团战略咨询建议书

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1、华彬集团文化产业战略咨询建议书中国股权投资基金协会咨询部二〇一三年七月摘　要这几年，伴随中国经济的快速增长，华彬集团逐渐成长为令世人瞩目的明星企业。然而，集团高层并不满足于当前发展现状，不断探索新的发展领域，变革旧的发展业态。经与华彬集团领导层的多次接触，我们发现集团高层创业意识不减当年，且极富创新精神，对相关领域进行了深入思考和战略部署，为集团战略转型创造了主观条件。同时，集团快消领域稳定的现金流以及这几年在文化产业发展的积累又创造了诸多客观条件。契合当前我国文化产业发展良好的政策、市场环境，华彬集团文化产业料将进入快速发展期。倘若在战略定位、组

2、织结构、产权结构、治理结构及盈利模式方面能够稍加改进，我们有理由相信文化产业版块将成为华彬集团新的增长极，成为支撑集团走向世界名企的又一支柱。一、战略定位战略定位是集团文化产业板块发展需要解决的首要问题。只有明确集团文化产业的发展战略和市场定位，集团管理团队和营运团队在具体项目的运作和执行中才能有的放矢，集团文化产业各子版块才有进一步快速发展的可能。基于对集团外部环境、自身资源和能力的分析，我们得出集团文化产业版块在未来五年的战略定位是：以“华彬庄园”和“华彬中心”为集团文化产业“示范基地”，深耕集团现有面向高端文化市场的子业务，战略并购处于产业链

3、中创造价值多的占据一定垄断优势的企业，设计和实践子业务相互渗透、综合化的服务结构，实现文化品牌高端化、服务结构特色化、整体运营产业链化的目标。集团战略实施步骤：第一步，尽快确定并完善集团现有子业务利润来源和盈利模式，并使之模块化，在此基础上优化产权结构、组织管理和人力资源管理，不断加强核心竞争优势；第二步，建立集团中高端客户信息精细化数据库，通过各类访谈、会议、活动、私人业务，主动挖掘客户深层次真实需求，不断完善数据库属性和内容；第三步，根据高端客户共性需求，主动设计子业务相互渗透、相互补充的综合型服务模式或结构；根据高端客户特性需求，提供咨询类服

4、务，并考虑嫁接其它企业所提供的非文化类业务的可能；F第四步，与银行、投资银行或投资咨询、并购咨询服务提供商合作，有针对性遴选出3-5家在文化产业链各环节中占据一定垄断优势、集团尚缺的初创期或成长期企业，实施战略并购，并进行集团化融合；第五步，进一步优化集团文化产业链，考虑中低端文化市场的可行性，结合金融与网络科技，适时推出大众化文化品牌和产品，与“红牛”饮料相得益彰，从而打造出“红牛”文化。子产业基本战略：在深入挖掘高端客户共性和特性需求的基础上，子产业可以：1）相互结合渗透，形成合力，为客户提供综合型服务；2）以某项服务为主导，添加增值服务。二、

5、组织结构依据对现代文化产业链以及集团文化产业版块业务的分析，结合各类组织结构实践难度和成败经验，考虑到集团的改制成本，设定如下顶层、管控级和项目级三层式组织结构（如下图）。在设计组织机构管控级时，我们对集团文化板块进行了模块化划分，每个管控级公司基本代表了集团文化板块发展的一个子领域，具体包括文化旅游地产开发公司、培训公司、文化产业综合管理公司、文化产品/产权交易所、战略投资公司、网络科技服务公司、文化传媒公司几个模块。集团文化板块根据不同的子业务模块设立不同的管控级公司，不同子业务模块的管控级公司由行业内的专业人才管理运营，通过收入、利润等考核指

6、标对集团股东负责；每个管控级公司通过下设不同的项目公司具体投资运营每个文化子领域项目。F三、产权/股权结构由于集团文化产业版块内部不同子公司所处的管理层级不同、战略重要性不同、所管理资源的私密性和独占特点不同、业务经营模式也不同，因此产权/股权结构应该根据不同公司的实际情况和目标，制定不同的产权结构（如下表）。产权结构待引入投资者管控级二级子企业旅游地产开发公司单一或绝对控股无要求，可适时调整财务投资者，国资企业即可文化产业综合管理公司单一股权结构俱乐部类：推荐会员制、收费会员制非俱乐部类：多元化股权结构、相对控制财务投资者、演艺公司、国际领先物业

7、管理公司、集团内部文化传媒公司培训公司单一型股权结构战略投资公司单一或绝对控股股权结构无要求组织形式可在有限合伙制、信托制、公司制之间选择根据项目情况灵活决策网络科技服务公司无要求可引入财务投资人或知名软件公司交易所、文化传媒公司多元化股权结构多元化股权结构财务投资者、业内排名靠前的大宗商品交易所或产权交易所、有战略合作可能性的传媒公司、创新型中小金融或类金融企业通过产权/股权结构调整，改变原有单一的产权/股权结构，可以吸引更多的外部资源支持相应文化子业务板块的发展，同时也可以通过一定的股权激励机制提高企业管理层的积极性。四、治理结构集团公司以及管

8、控级公司的基本治理结构如下图所示。直接由集团公司控制的子公司除了没有下属子公司外，其它与基本治理结构图相同。F五、盈利模式