吉利的生命力_企业管理_战略管理_3573

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吉利的生命力_企业管理_战略管理   2006年的夏天，对吉利集团董事长李书福来说，是一个充满生机与希望的季节。吉利自由舰持续畅销，与不少同类车型市场滑坡反差极大。而与此同时，吉利金刚，按照李书福的形容，“一个与丰田威驰在档次、市场定位上都差不多的产品”，也开始上市。而且李书福还说，几个月后，吉利更高档的车型——远景也将上市，“那是跟丰田花冠一个档次的”。　　“造‘夏利’的吉利也可以生产出‘威驰’和‘花冠’？！”市场上不乏怀疑和嘲笑。然而，从9年前造车伊始就不被看好的吉利似乎也习惯了我行我素。按照李书福的说法，不久之后吉利的“佳美”也要诞生呢。　　业内人士都知道丰田恰恰是依靠佳美和花冠进入了鼎盛时期，而李书福对自己的金刚和远景也寄予了类似的期望。　　李书福今天能有这样的期望，原本也不是一件容易的事情。1997年吉利开始造车的时候几乎没有造车资源，厂房充其量像个汽车修理厂，甚至在问及汽车主模型(用不变形材料制成的车身模型，用以车身设计和制造的依据之一)时，李书福干脆指着四辆并排停放着的夏利车说，“那就是”。　　从知识到资源的零起点和人们不信任的眼神注视下，吉利推出了豪情、美日、优利欧等，而在人们认为这种低端产品没有多少竞争力，甚至开始逐渐忘记吉利的时候，它在2004年跃升至国内市场销量前10之列。　　2005年当多数厂家利润同比下滑时，吉利控股旗下的浙江吉利和上海华普两个子公司净利润总和却达到了2.6亿元，比2004年增长了6182万元。在自主造车企业中，这个利润并不算低，奇瑞的同期利润只有9500万元，比2004年1.88亿元下降了不少。　　事实上，2005年吉利能给出一个不算难看的财务报表，应该归功于自由舰。2005年上半年，吉利纯利润只有4078万元，同比下降23%。而2005年后半年自由舰25879辆的销量，为吉利扭转了下滑之势。而且，2006年自由舰继续畅销，1～7月销量总和为40863辆，其中5月创下了6971辆的单月最高销量，排名当月国内轿车销量排行榜的第九。　　其实吉利在自由舰上的打法，依然是其传统低价策略。只不过，这次承载吉利低价的是在外观和做工方面都让人眼睛一亮的中级大小的车，借用吉利高层的说法，它的“大小和性能与本田思域相仿”，后者是本田汽车的一款王牌中级车。然而，自由舰比相近配置的本田思域价格却低近4万元人民币。　　除了在外型和做工方面脱胎换骨外，自由舰身上东西还是一脉相承的，比如它们都搭载着吉利自己生产而不是外购的变速箱和发动机。实际上，高配置低价格的结果，很大程度上来源于这样的“自给自足”。 　　在讲究品牌、名声的汽车市场，出身草根的吉利，非常善于利用自己的强项，“不能造出比别人好的车，就造比人家便宜许多的车”。因此，低成本战略被吉利用到极至。在它的造车路径上，在其对资源的掌控上或者对其生态环境的搭建上，吉利都“花小钱办大事，不花钱也办事”。而这些成本控制的市场结果，就是吉利以一半甚至更低的价格卖“吉利的夏利”、“吉利的思域”、“吉利的威驰”、“吉利的花冠”……　　在中国多元化的汽车消费市场上，这就是吉利的生命力。　　两个词的三次调整　　在吉利的生命力中，“低成本”和“模仿借鉴水平”是两个关键要素。这两个要素在过去的9年中贯穿了吉利造车的历史，也为吉利生命力带来了3次重大调整。　　吉利的造车路径与日本、韩国没有多少差别，都是从模仿开始。1997年的时候，吉利造车的家底就是20万辆摩托车的产销规模。而且开始造车时，吉利内部也只有3个来自湖南汽车制造厂的“专业”人士。缺少资金和经验的吉利并没有像当年华晨造中华那样去买来产品平台，而是走了一条最低成本的造车路径：利用现有车型分拆并模仿学习，吉利自己称之为“描红”。　　吉利认为被迫去采用“描红”手段，其实也有好处，那就是远比“嫁接”更能长自己的本事，而且这种本事与生俱来的带着低成本基因。比如，模仿夏利的豪情，是吉利模仿的第四个车，因此，在这个车的车身上，吉利已经开始加入自己的元素，而在底盘上，吉利也从依赖夏利的配套体系转变成自己更低成本的配套体系。　　在夏利平台上相继推出豪情、美日、优利欧后，吉利通过“低成本和低层次模仿”建立了绝对的低价优势，算是找到了自己造车的立足点。但是很快，吉利就面临着不得不进行的对“成本”和“模仿”的双重调整。　　实际上，2002年前后，吉利豪情从来没有豪情过，美日也没有“一天比一天好”到哪里。这几款车的年销量一直以来每种大都徘徊在两三万台之间。根据行业数据，这种类型的车年销量至少达到10万台才能开始盈利。显然，即使开发和制造成本再低，从这些车身上吉利也很难赚到大钱，当时坊间甚至曾一度盛传吉利支撑不下去了。　　除了生计所迫，据吉利内部人透露，李书福也不愿意继续忍受其“模仿”、“低档车”的名声，他曾发狠地表示，“看着吧，我偏要造出一款像模像样的车”。　　不过，吉利很快也发现，再想把车的档次提高，必须要改变自己的传统打法。模仿夏利时，吉利人形象地比喻，他们就像从一个乡走到另一个乡，由于路途不算远都在视线范围内，因此，从乡间小道上抄近路的成功把握比较大。但是，如果从北京走到上海，再选择乡间道路，则有可能走了很多冤枉路而达不到目的地。 　　对2002年的吉利来说，自由舰就是一个“站在北京望上海”的不可控制产品。不过，随着造车经验的积累，那时的李书福也逐渐认识到，除了自己动手模仿外，还可以寻找外援，虽然那是一个不得不花钱的买卖。于是，在自由舰的开发上，吉利请来了韩国大宇国际公司帮助设计车身，请韩国塔金属公司设计模具，并第一次采用了全数模的设计方法。浙江吉利汽车有限公司总经理安聪慧，曾经负责自由舰前期实施策划以及合作伙伴谈判，他认为“自由舰是吉利产品正规化的开始，从此以后，吉利的研发、采购、生产管理都形成了一定的体系。”　　然而，根据吉利内部的消息，自由舰以前的产品，吉利每台车可以赚到1万元左右的利润。但是，自由舰的利润却远远低于这个数值。来自吉利经销商的数据，每卖一台自由舰，他们只能获利3000元。造成这个差别的主要原因，当然是国内汽车市场利润的急剧下降。但是，如果没有吉利在自由舰研发上的大手笔投入，自由舰的利润会更高一点，当然，卖得是否体面则另当别论。   如果说在自由舰研制上的投入，是吉利的一次“大放血”行动，那么吉利此次“放血”的目的，却不仅仅是为了造自由舰本身，而是为了迅速培养自己的能力。缺少资金的吉利，不可能像有些本土企业那样一个接着一个地依靠外援，就像李书福说的：“只有依靠自己，才能最有效地控制成本。”　　因此，在吉利有一个原则，为了技术，第一次可以找昂贵的外援，但是，学费不能白交，有一部分东西必须学到手，在以后的设计中自己来做。所以，自由舰的开发，可以看作是吉利用“高成本”的方式借鉴外部研发资源的一次尝试。而尝试之后，吉利对“成本和模仿借鉴”这两个词又开始了优化调整。　　实际上，后来吉利的另一个关键产品——远景的设计过程中，外包又大幅度减少，底盘等一些关键部件，吉利开始自己开发。于是，一个“低成本和高层次模仿借鉴”的局面首次出现。　　自由舰的研制成功，为吉利培养出一批开发人才，因此，远景项目能够挑选到18个研发小组成员。“如果没有自由舰开发过程的锻炼，我们这些非汽车专业出身的人很难承担远景的开发任务。”一位组员说到。　　同时，自由舰在市场上的成功，也为吉利赢得了一定的好名声，而这成为吸引人才的重要筹码。2004年3月，华福林就是冲着自主造车而加入吉利的。这个在一汽憋了一辈子想造车的人，希望到这里来释放体内的造车能量，于是，他被留在了远景车项目组，负责整个底盘开发。　　远景的开发，按照华福林的观点，已经不再是简单的“描红” ，而是在此基础上有不少改进。2004年3月到远景项目组报到时，摆在华福林面前的只有一辆用来参照的样车、18个年轻的项目组员和5个多月的开发期限。同样的底盘项目，如果在正规设计体系中开发，至少需要1年半的时间、需要50人以上的庞大队伍，因此，在一汽正规设计流程体系中浸淫多年的华福林感到，靠现有的这些力量显然是无法完成任务的。于是，他想到了借鸡下蛋，把这些总成分拆给供应商，让后者按照规定的要求去画图，去做数模。而项目组的18个人都被分配去沟通协调这些被分解的任务。对于整个开发中最关键的整车匹配工作，则由他自己亲自操刀。按照这种模式，经过150多天的恶战，他们终于在规定期限的前两天，完成了底盘开发。　　2006年的7月，在宁波基地的生产车间里，一部分远景样车已经停在那里。试开过远景车的一位业内人认为，如果价格在10万元以内，这款浑身闪着钻石光泽的车，应该具有不错的竞争力。而根据安聪彗的透露，“如果一台卖10万元，我们就很赚钱了”。　　从自由舰身上，吉利就已经开始品尝到正规化产品开发所带来的长久效应，而金刚不算太赖的市场反馈以及远景的市场预期，更让吉利意识到，通过“低成本”和“低水平模仿”来造车已经不可能有生存空间。而“低成本”与更高水平的模仿借鉴甚至自主创新相结合，才是生命力的真正来源。　　“自主”就为低成本 　　“实际上，吉利的很多东西都是被逼出来的。”今年只有37岁的安聪慧恨恨地说，这个跟着李书福一路造车过来的年轻人是吉利有名的不服输少帅。　　2000年时后，当吉利美日选用丰田夏利发动机形成量产后，遭到丰田涨价的制裁，每台发动机从1.75万元涨到2.2万元还不包括产品三包。实际上，在1.75万元的价格时吉利每台车已经亏了5000元。谈判归来的安聪慧再也不想忍受这样的制约，他辞去了当时宁波整车厂厂长的位置，一头扎进发动机厂任厂长。经过半年的研发攻关，甚至经历了试验中发动机爆炸的挫折，吉利自己的发动机在安聪慧手上诞生了。　　目前，吉利自己的变速箱和发动机在行业内的成本优势，已经为它们的产品带来了相应的价格优势。根据吉利数据，一台1.8升的发动机外购要2.5万元，而吉利自己生产只要1万元(5万台的规模)。同样，吉利的变速箱公司可以为吉利的手动变速箱每台节省1300元人民币，自动变速箱每台节省至少1000元。　　2002年天津齿轮厂的总工程师徐滨宽被李书福请到了吉利，甚至为他营造了一个独立的变速箱研发、制造平台——浙江吉利变速箱有限公司。在这里，“一切都可以按照我的想法做。”徐滨宽积蓄了20多年的研制变速箱的能量，终于找到了释放的空间。　　李书福之所以愿意下这么大的本钱来做自动变速箱，是因为除此之外他无路可走。国外对中国在自动变速箱技术领域采取了严密的封锁措施，不光封锁总成，连关键零部件也不出售。因此，李书福觉得必须要自己做自动变速箱，才能继续保持成本优势。　　不过自动变速箱开发的失败风险按照徐滨宽的说法高达60%，国内另一家造车企业曾试图委托日本一家公司做自动变速箱开发，但是那家日本企业却不敢破例，因为“中国车现在主要依靠进口自动变速箱，一旦这个技术被中国人掌握，国外产品就挣不成钱了”。 　　在吉利卧薪尝胆3年后，徐滨宽终于研制出了一个3速液控自动变速箱。整个研发过程，按照徐滨宽的形容，就是一个不断试验、大量拆跟学以及不断失败的过程。与一般的产品研发不同，徐滨宽的变速箱研发过程前面10个月都是在研制试验设备，“我们首先要通过试验模清国外自动变速箱的规律，而试验设备同样被国外封锁。”　　直到1年半以后，第一台变速箱才被做了出来，然而这台变速箱装到车上后，车却开不动。于是，在随后的1年半时间里，他们就是努力让车能动，移动10公里、20公里、3000公里、3万公里……不断寻找故障不断纠错。而在此过程中，他们烧了100多辆车，积累了29000多个用以表征变速箱损坏转折点的特征数据。　　“尽管整个过程困难重重，但我没有受到任何阻力。”徐滨宽说在吉利，只要李书福能容忍，就不会产生其他阻力。而李书福容忍的结果，就是吉利获得了一个无级变速箱产品平台，以及围绕这个平台的全国配套体系。而这个由徐滨宽任总经理并持有股份的公司目前产值已经高达300多亿元，人均产值超过300万元，是吉利集团内部效益最好的子公司，甚至这里员工的加班工资比吉利其他地方高一倍。   像变速箱一样，吉利的CVVT发动机平台也是李书福下重注的结果。　　2002年时，国内几乎没有一家企业掌握CVVT发动机的研发和制造，更谈不上配套的零配件供应，但是，李书福还是下决心投入2亿元人民币用于这个项目开发。其实当时2亿元，对于缺少资金的吉利绝对是一个天文数字。而李书福对这个项目的要求却很简单：“对整个技术不用做大的改善，只要一模一样地把它还原下来就行。”还有就是他一再强调的“一定要把关键技术逐渐掌握在自己手里”。　　事实上，为了掌握技术，即使在委托德国FEV公司开发关键部件时，吉利也坚持一个原则，“不管你要多少钱，必须按照我提出的设计要求来设计，而且设计确认要由我来签字确认。”而在跟FEV打交道的同时，吉利自己也在对技术解剖分解，有针对性地发现问题并利用向对方提技术要求和设计确认的过程向FEV请教。合作到后半程，按照负责CVVT开发的吉利动力二公司总经理崔效礼的说法，“德国人觉得我们很厉害了，因为我们已经谈到关键问题点了”。于是，在第一轮开发中掌握了的东西，在第二轮开发中吉利就自己动手做，从60%到80%到90%……　　值得注意的是，吉利的“自主”是为了低成本，而其奉行的另一个基本原则同样也是“花小钱办大事，不花钱也办事”。因此当奇瑞、华晨在发动机研制上投入达数10亿元人民币时，吉利却只投了2亿元；在天津丰田，投产一条发动机缸体加工生产线需要1亿多元人民币，但在吉利缸体和缸盖两条生产线才投入6000多万元。　　同样，在国外需要投入10多亿元人民币的自动变速箱项目，在吉利只投了3000多万元。按照徐滨宽的解释，之所以能造成如此悬殊的投资，是因为“ 从设备到加工程序全是我们自己设计的”，买一套试验设备需要1000多万元，但自己设计只需要100多万元，再加上让国内厂商来制造设备，“这样一台设备能差四五倍的价钱”。　　徐滨宽认为“自主”的门难进，但是进门后还是比“拿来”省钱，比如真正掌握技术的人才会知道“最好的产品不一定必须用最好的设备来加工”，他说：“中等设备、中等刀具一样能加工出最优秀的产品，达到工艺要求就行。关键是你要懂，关键是你要可以控制。”　　父子配套　　目前，徐滨宽的变速箱公司作为吉利的子公司已经开始向吉利以外供货了，李书福对这种即扩大规模降低成本又保持绝对领导力的“父子配套”关系感觉很满意。而这种紧密的配套关系，也恰恰是吉利“低成本”要素所最需要的。 　　事实上，“父子配套”在吉利已经不仅仅局限于有资本联系的子公司与集团之间，一群与吉利没有任何资本关系，但却是伴随吉利造车一起成长起来的配套商，正在成为一种另类的“父子配套”关系——它们对吉利极其忠诚，往往以低于行价很多的价格为吉利供货。　　比如为吉利提供汽车空调的上海威乐，可以为吉利空调每台至少节省1000元成本。上海威乐的老板与李书福同为台洲老乡，当李书福造车时，这个老板找到李要做配套，考虑到他做贸易时认识空调圈的人，李书福就让他做空调。现在吉利几十万台车用的都是他的空调，而他的公司也成长得颇具规模。　　“没有李书福，就没有威乐。”这家公司的老板为了表示跟吉利的紧密关系，特地把李书福尊称为自己公司的董事长，自己退为副董事长，尽管在这家公司李书福一分钱也没有投入。另外，为了更好地满足吉利现在以及未来3年的产品要求，从2003年开始，这家公司把每年95%的净利润都投入到产品研发上。而且他们对吉利产品降价的要求有求必应，每年都主动地按照20%的幅度降价。但卖到吉利以外，可就不是这个价格。比如出口报价就比给吉利的价格高出50%。2006年，上海威乐预计从出口美国售后市场上收入1000万美元。　　当然，颇有江湖味道的这种关系也需要有来有往。与这些“义子公司”交易，吉利一般在货到30天后就给他们付款。“这个付款条件比大众通用的都好”，像上海威乐一样，大部分配套商都很满意。　　这么多年来，他们想尽办法像贴膏药一样贴在吉利身上，唯恐被淘汰出局。吉利也淘汰了一批“义子公司”，因为它们技术跟不上趟。为了保持跟吉利技术同步，吉利另一家线束供应商甚至自己花50万元从一汽挖来一个专业技术人员，派到吉利研究院，跟吉利一起做电线束的同步开发。这家线束公司的老板，曾经是开车跑运输的，李书福造车时随手扔了一根电线给他，“你就干这个吧”，如今他的资产已经上亿元。 　　为了不被淘汰，吉利的“义子公司”们一方面要保持技术不落后，另一方面也要控制住自己的产品成本结构。而它们控制成本的方法与吉利竟然如出一辙。上海威乐空调的100多个零部件的研制都是依靠自己，“不需要外购，所以成本很低”。　　在吉利的周围，已经衍生出儿子、孙子、重孙子……枝枝杈杈的树状配套体系。而从这种配套体系中领略到主机厂如父亲般威力的吉利，在其产品往高端爬升而需要引入新的供应商时，难免也带着惯性思维去跟供应商打交道。比如对于那些国际配套商，安聪慧也习惯地说，“把你给大众的价钱便宜30%后给我吧”。　　虽然对方经常以诧异的目光看着他，但他往往接着说，“如果按照你给大众的这个价格，我吉利就不要发展了。而且，你已经跟大众赚了很多钱，你的成本完全可以下浮30%-50%。”有时，即使配套商把价格降了一半，也未必能达到吉利的要求。一家为一汽大众宝来做空调配套的美国企业，为宝来配套的价格是6000元，而希望以3500元为吉利配套。但是，这个价格却把吉利采购部长吓得一哆嗦，“这么贵？！”上海威乐给吉利的价格比这个低得多。　　“如果要跟吉利配套，就必须是吉利的价格。”李书福也这样强调，“因为吉利造出来的车与世界同行一样，却必须比同行便宜很多才能出售，因此，零配件配套也必须服从这个规矩”。　　从为吉利配套的国际性厂商数量可以看出，目前接受吉利这个观点的大厂商并不多。但吉利的金刚和远景等比较高级别的车也一个个造出来了，按照安聪慧的说法，解决这些配套问题，吉利还是得依赖与它们理念相同的民营企业，对于那些技术门槛比较高的零配件，吉利首先跟人配套一轮，然后就发展跟随自己的配套企业。　　“2002年前后做美日、豪情时，吉利95%的零件依赖夏利配套，而发展到目前，夏利的配套商在吉利只剩下1%了”。而对于吉利这些相对高级的车以及发动机、变速箱配套体系的“吉利化”，李书福认为也要经过两三年，甚至四五年，“但是只有自己动手，培养起一大批跟我们理念一致的配套企业，我们才有可能形成吉利的低成本配套优势。”李书福坚持这样认为。　　因为说到底，没有了低成本的优势，吉利的生命力就会随之枯萎。　　在造车这种行业中，吉利的生命力，首先来自于一个可以持续供血的“资本心脏”。   吉利的造血机 　　2005年10月30日，吉利控股在甘肃兰州和当地市政府举行隆重的签字仪式，宣布吉利在大西北地区的投资计划；四天之后，李书福出现在湖南湘潭，和当地政府签订投资协议，计划投资20亿元，在他二哥李胥兵的工业园旁边建设年产10万辆吉利自由舰系列经济型轿车生产项目；2006年4月14日，吉利与浙江慈溪市政府签约，将斥资人民币188亿元，在位于宁波慈溪经济开发区建造最终生产规模100万辆的汽车工业城；1个月后，李书福和山东济南政府签订协议，计划斥资100多亿元在当地建设包含发动机、零部件以及整车制造在内的完整的生产基地。　　全新的四大基地，计划300余亿元的投资，100多万辆车的产能规划，而吉利控股2005年的利润不过1.15亿港元，2004年的利润更只有8000万港元，加上吉利2005年完成股份回购，吉利汽车正式借壳成功所融得的5亿港元，和2006年4月份刚刚发行1亿美元的可转债，李书福手头可以调动的资金对他计划投资金额而言只是杯水车薪，所有人都在质疑李书福的资金漏洞。　　但或许人们忽略了一点，所有的项目都是分期投资，整体而言，各地的初期投资金额都极少，甚至没有超过10亿元，而资产注入形式也可以有“固定资产、技术使用和现金”。而且李书福显然也有着自己的策略，早在2004年底就开始谈判的湖南湘潭基地一期建成后相当长时间内都只承担总装的任务，没有冲压设备。“因为冲压投入占整体投入的50%以上，所以我们必须先观察中部地区的市场销售状况，等市场更成熟了，才会在那儿投入整条生产线。”吉利控股发展规划部经理靖绍烈透露。　　但不论吉利会把多少工艺放到当地，各地政府已经把近千余亩的土地以非常优惠的价格转入吉利名下，作为吸引吉利入驻推动地方经济的优惠条件。根据吉利控股官方网站公布的消息，兰州政府更直接全部以现金投资(兰州项目初期注册资本为4亿元，地方政府占42.5%)。　　“毫无疑问，抵押这些土地能够获得一笔不小的贷款。”这是眼下所有企业家的融资逻辑。而吉利似乎也并不避讳未来工业园中可能引进一些供应商，届时以吉利手头的土地资产入股也会是很通常的思路。　　“这些钱当然会用于吉利在当地的生产基地建设，但内陆地区的成本费用低，能够为吉利节约出不少额外的现金流，这些节约出来的资金将被用来支援浙江老生产基地的研发生产投入，弥补研发基金的不足。”一位内部人士透露说。吉利这么做的逻辑很简单，造车历来都是高收益高投入的行业，前期的研发投入从来也不嫌多，但是很显然，吉利在浙江研究院的成果将会通过集团统一的IT系统在全国各大生产基地间共享。　　因此，今年的西湖博览会上，吉利控股集团常务副总杨健不得不站出来抗议当时甚嚣尘上的“项目圈地说”：“我可以非常负责任地说，吉利通过项目所取得的每一寸工业用地，都将会只用于汽车生产及配套项目，不会用于其他用途。”　　其实，致力于“造老百姓买得起的好车”的吉利，在资金上也不都是那么一帆风顺。从1998年第一辆吉利车下线到2000年吉利才得以庆祝第一万辆车面世，2001年的销量也不过2.4万辆，所以，摩托车很长时间内一直是集团利润的主要来源，是吉利汽车得以发展的内在支持。 　　吉利2001年底才获得“准生证”后，当时无论是市场和政府都非常不看好吉利的“民营造车运动”，以至于吉利很难从银行获得贷款，资金来源非常有限。另一方面，造车需要的规模产量和新车型研发迫使李书福不断地增加研发投入，扩大产能。　　别无选择之下，李书福想到上市。定好战略之后，他第一个就是从浙江省财政厅请来相识十多年的“老领导”徐刚，利用他在金融界丰富的人脉为吉利融资，进行股份制改革。果然，徐刚到吉利第二年就为李书福争取到了10亿元的授信额度，其中6亿元来自光大银行，4亿元来自上海银行。其后，吉利在内地创业板和港股之间徘徊一阵之后，最终决定“曲线救国”，2003年3月30日，香港投资者贺学初的国润控股有限公司宣布，其全资附属公司CenturionIndustries与吉利控股及吉利集团附属公司浙江吉利汽车有限公司达成正式协议，共同出资组建浙江吉利国润汽车有限公司，在宁波市北仑经济开发区生产经济型轿车，开始在香港借壳上市之旅。之后又经过数轮整合和收购，吉利控股容纳了李书福最初在浙江和上海投资的四大基地的资产，最终于2005年5月成功挂牌香港市场。　　然而，吉利内部流行一个说法，吉利控股只是李书福旗下的轿车制造业，现在，吉利大学和吉利旗下的房地产业务还是李书福两个“非常重要”的收入来源。当然，这也是李书福为吉利汽车融资的主要渠道之一。   按照浙江吉利控股集团有限公司常务副总裁杨健的说法，“跟上丰田，保持不落后到5年之外”，这就是吉利吉利自信地认为，跟随丰田的结果，将是“国内企业最终没有一个是我们的对手”。   追随丰田 　　从模仿夏利平台起，吉利就开始了追随丰田的造车历程。按照浙江吉利控股集团有限公司常务副总裁杨健的说法，“跟上丰田，保持不落后到5年之外”，这就是吉利“总体跟随”战略的内涵所在。　　之所以选择丰田作为跟随对象，除了产品上的天然联系外，丰田能在很短时间内接近或超越欧美的诀窍，也是吉利想效仿到的。吉利自信地认为，跟随丰田的结果，将是“国内企业最终没有一个是我们的对手”。　　事实上，在产品规划上，在配套体系的营建上，在生产管理上，吉利都在按照自己的理解，亦步亦趋地汲取着丰田的成功精髓。　　对于吉利所推出的产品——豪情、美日、优利欧、自由舰、金刚等，外界有人评价“存在相互竞争之嫌、没有产品平台体系的思路”。但杨健却指出，吉利已经在围绕这些产品形成了各自平台，与丰田类似。“丰田的产品从低到高中间也有很多交叉，彼此之间也存在一定的竞争，比如佳美跟锐志”。而且，像丰田一样，吉利也已经在产品设计的标准化、通用化上做了不少工作。“丰田16代产品之间零部件通用率达到80%以上”，而这也是吉利所追求的目标，“现在吉利诸平台之间也有关联，至少我们的发动机、变速箱是可以通用的”。 　　除了产品外，吉利认为丰田的成功，还有赖于其紧密的配套体系，一个主机厂绝对说了算的体系。因此，吉利也要树立起自己在配套中的绝对权威，“要跟吉利配套，必须按照吉利的价格”。而吉利价格通常比行价要低不少。这样做的结果，除了降低吉利的产品成本以外，吉利认为也可以打造出一批中国最有竞争力的供应商。　　丰田跟供应商的合同，都是半年签一次，达不到要求的都要被淘汰。因此，一接到丰田的电话，那些供应商头发紧张得都要竖起来了，“不知道又要出台什么苛刻措施”。然而，从这些苛刻环境中幸存下来后，那些供应商都具有了极强的竞争力。因此，吉利希望自己的供应商也能在压力下成长起来。为吉利配套空调的上海威乐已经进入了美国配件市场，吉利认为这是其供应商在高压下成长起来的典型代表。　　丰田的配套体系，几乎都是日资或者是日资合资企业，吉利认为在丰田的这种配套中，由于文化相同，大家在理念和思路上容易达到一致，因此也有助于彼此之间的默契配合，而且，从战略安全的角度出发，选择同一国家的企业，只有企业利益的关系，没有国家利益的冲突。于是，在自己的配套中，吉利也有意识地强调民族性，尽量引入中国配套商。比如，尽管韩国蒲项为吉利提供稳定的、高质量的钢板，但吉利还是希望引入鞍钢等国内钢厂。“有一天吉利发展得很强大时，为了现代汽车的利益，韩国也许会动用政府力量干涉蒲项对吉利的供货，但中国政府绝对不会阻止鞍钢的供货。”　　吉利做什么事，似乎都能找到来自丰田的依据，比如，谈到自己的生产设备不先进时，吉利会说，“丰田在全世界投入最小的工厂往往是最赚钱的”，而且“丰田的生产线上还有昭和时代的设备”。而对于在生产线上的人工焊接，吉利也认为，“不是关键性的焊接，完全可以用人工。人能完成的工作，在日本也不会用自动化的。”　　不过，在效仿丰田的过程中，吉利也不是生搬硬套。比如，在钻完轮胎的5个螺丝孔后，为了防止漏钻，日本工人被要求伸出手指按顺序从1到5逐个点到，但考虑到中国工人有可能私自省下这个步骤，吉利要求工人拿一支彩色笔，按顺序逐个在螺丝孔上画一个痕迹。　　一位几次拜访吉利的丰田高层认为，今天的吉利，正在复制丰田五六十年前的发展状态。而且，与那时的丰田相比，吉利现在赖以生存的市场资源更多。这位深谙丰田成功之道者认为，像这样发展下去，吉利还是大有希望的——“谁知道中国最后能够挑战丰田者，会不会将从这类企业中产生？”　　生命力再旺盛，也无法回避“丢掉拐杖”的艰巨性。　　生命力如何延续 　　在中国汽车市场，民营企业的竞争优势来自于零配件配套的低成本，甚至是人力成本优势。比如有的企业在做汽车前盖板门锁疲劳试验时，不用设备，而是用人24小时轮班，把盖子打开放下做5万次开合试验——因为设备的成本的确比人力还高。　　这种中国特色显然是存在的，但是业内人士却普遍认为这些特色形不成核心竞争力。其实，汽车产品70%左右的成本还是决定于设计阶段而不是制造阶段，也就是说，绝大部分民营企业如果不是通过“模仿借鉴”来降低成本，其实可以拥有的成本优势并不明显。　　从历史上来看，模仿学习并不是罪过，日本和韩国的企业一样由此发展起来。但是从模仿学习转化到自主开发，日本企业用了8年，韩国企业用了6年，而发展至今已有10年历史的中国民营企业，却根本没有完成这种转化，模仿借鉴或者依靠外部技术依然是它们产品开发扔不掉的拐杖。　　这种局面是民营企业生存环境所注定的。与日本、韩国企业相对封闭的创业环境不同，中国民营企业一进入汽车市场，就被合资企业所包围。在那样的环境中，中国民营企业得不到资金、也得不到技术、人才的支持。吉利人甚至自嘲为“野猪”，因为它们一生下来就必须自己找食吃，与日本韩国企业在幼年时有政府哺育而健康发展有天壤不同。　　于是，日本本田公司能集中资源专注于少数几款产品并把它们做到全球细分市场排名数一数二，但中国的民营企业由于技术、人才、资金的短缺，没有哪家民营企业有胆量和实力针对少数细分市场孤注一掷地赌少数产品，只有“放出一群孩子去打群架”。　　因为，中国市场的消费者喜好最难把握，合资企业尚且在彼此之间展开汽车产品种类的大比拼，民营企业们就更不敢在产品种类上怠慢了。为了跟上产品换代的速度，按照吉利汽车研究院常务副院长智百年的形容，“这些身单力薄的企业把吃奶的力气都使出来了，依旧是疲于奔命。”比如，完成一款新车开发，国际惯常用十八个月以上，而国内企业往往只有五六个月时间。　　显然，在这种打快拳的时代，民营企业只能在继续付出更高成本“依赖外界技术”或者硬着头皮“模仿借鉴”之余，一点点地在产品开发体系和能力方面进行沉淀和积累。因为任何“正规、成体系”的自主研发，比如像本田那样，把企业主要资源集中在一个耗时数年的平台开发上，在这个要求速度的市场都可能在收到成果之前被迫出局。　　但是“依赖外界技术”的成本实在太高，以至于无法持续；而有“模仿借鉴”的痕迹，就很难避免知识产权纠纷，有些本土汽车产品因为类似争议已经遭到了中国以外其他市场的抵制。而从长期眼光来看，这种看似低成本的“低层次模仿”，其实潜在的成本一点也不低。　　显然，今天中国民营造车企业生命力的核心是低成本，但是决定其在未来是否可以延续的关键，是能否在尽可能压低成本的前提下，从模仿借鉴的低级水平向高级水平爬升；从“无论对错全盘皆抄”发展到有所选择地“描红”；从“猪头马腿”的组合发展到借鉴“精神”并有所创新。 　　至于真正系统性的“自主研发”与“全面创新”，那可能还需要相当长的时间。其实国内民营造车企业中生命力最旺盛的吉利，也并不回避“丢掉拐杖”的艰巨性。就如同李书福一直强调的：“自主开发不是噱头，而应该是一项长久发展战略。”   2006年的夏天，对吉利集团董事长李书福来说，是一个充满生机与希望的季节。吉利自由舰持续畅销，与不少同类车型市场滑坡反差极大。而与此同时，吉利金刚，按照李书福的形容，“一个与丰田威驰在档次、市场定位上都差不多的产品”，也开始上市。而且李书福还说，几个月后，吉利更高档的车型——远景也将上市，“那是跟丰田花冠一个档次的”。　　“造‘夏利’的吉利也可以生产出‘威驰’和‘花冠’？！”市场上不乏怀疑和嘲笑。然而，从9年前造车伊始就不被看好的吉利似乎也习惯了我行我素。按照李书福的说法，不久之后吉利的“佳美”也要诞生呢。　　业内人士都知道丰田恰恰是依靠佳美和花冠进入了鼎盛时期，而李书福对自己的金刚和远景也寄予了类似的期望。　　李书福今天能有这样的期望，原本也不是一件容易的事情。1997年吉利开始造车的时候几乎没有造车资源，厂房充其量像个汽车修理厂，甚至在问及汽车主模型(用不变形材料制成的车身模型，用以车身设计和制造的依据之一)时，李书福干脆指着四辆并排停放着的夏利车说，“那就是”。　　从知识到资源的零起点和人们不信任的眼神注视下，吉利推出了豪情、美日、优利欧等，而在人们认为这种低端产品没有多少竞争力，甚至开始逐渐忘记吉利的时候，它在2004年跃升至国内市场销量前10之列。　　2005年当多数厂家利润同比下滑时，吉利控股旗下的浙江吉利和上海华普两个子公司净利润总和却达到了2.6亿元，比2004年增长了6182万元。在自主造车企业中，这个利润并不算低，奇瑞的同期利润只有9500万元，比2004年1.88亿元下降了不少。　　事实上，2005年吉利能给出一个不算难看的财务报表，应该归功于自由舰。2005年上半年，吉利纯利润只有4078万元，同比下降23%。而2005年后半年自由舰25879辆的销量，为吉利扭转了下滑之势。而且，2006年自由舰继续畅销，1～7月销量总和为40863辆，其中5月创下了6971辆的单月最高销量，排名当月国内轿车销量排行榜的第九。　　其实吉利在自由舰上的打法，依然是其传统低价策略。只不过，这次承载吉利低价的是在外观和做工方面都让人眼睛一亮的中级大小的车，借用吉利高层的说法，它的“大小和性能与本田思域相仿”，后者是本田汽车的一款王牌中级车。然而，自由舰比相近配置的本田思域价格却低近4万元人民币。 　　除了在外型和做工方面脱胎换骨外，自由舰身上东西还是一脉相承的，比如它们都搭载着吉利自己生产而不是外购的变速箱和发动机。实际上，高配置低价格的结果，很大程度上来源于这样的“自给自足”。　　在讲究品牌、名声的汽车市场，出身草根的吉利，非常善于利用自己的强项，“不能造出比别人好的车，就造比人家便宜许多的车”。因此，低成本战略被吉利用到极至。在它的造车路径上，在其对资源的掌控上或者对其生态环境的搭建上，吉利都“花小钱办大事，不花钱也办事”。而这些成本控制的市场结果，就是吉利以一半甚至更低的价格卖“吉利的夏利”、“吉利的思域”、“吉利的威驰”、“吉利的花冠”……　　在中国多元化的汽车消费市场上，这就是吉利的生命力。　　两个词的三次调整　　在吉利的生命力中，“低成本”和“模仿借鉴水平”是两个关键要素。这两个要素在过去的9年中贯穿了吉利造车的历史，也为吉利生命力带来了3次重大调整。　　吉利的造车路径与日本、韩国没有多少差别，都是从模仿开始。1997年的时候，吉利造车的家底就是20万辆摩托车的产销规模。而且开始造车时，吉利内部也只有3个来自湖南汽车制造厂的“专业”人士。缺少资金和经验的吉利并没有像当年华晨造中华那样去买来产品平台，而是走了一条最低成本的造车路径：利用现有车型分拆并模仿学习，吉利自己称之为“描红”。　　吉利认为被迫去采用“描红”手段，其实也有好处，那就是远比“嫁接”更能长自己的本事，而且这种本事与生俱来的带着低成本基因。比如，模仿夏利的豪情，是吉利模仿的第四个车，因此，在这个车的车身上，吉利已经开始加入自己的元素，而在底盘上，吉利也从依赖夏利的配套体系转变成自己更低成本的配套体系。　　在夏利平台上相继推出豪情、美日、优利欧后，吉利通过“低成本和低层次模仿”建立了绝对的低价优势，算是找到了自己造车的立足点。但是很快，吉利就面临着不得不进行的对“成本”和“模仿”的双重调整。　　实际上，2002年前后，吉利豪情从来没有豪情过，美日也没有“一天比一天好”到哪里。这几款车的年销量一直以来每种大都徘徊在两三万台之间。根据行业数据，这种类型的车年销量至少达到10万台才能开始盈利。显然，即使开发和制造成本再低，从这些车身上吉利也很难赚到大钱，当时坊间甚至曾一度盛传吉利支撑不下去了。　　除了生计所迫，据吉利内部人透露，李书福也不愿意继续忍受其“模仿”、“低档车”的名声，他曾发狠地表示，“看着吧，我偏要造出一款像模像样的车”。 　　不过，吉利很快也发现，再想把车的档次提高，必须要改变自己的传统打法。模仿夏利时，吉利人形象地比喻，他们就像从一个乡走到另一个乡，由于路途不算远都在视线范围内，因此，从乡间小道上抄近路的成功把握比较大。但是，如果从北京走到上海，再选择乡间道路，则有可能走了很多冤枉路而达不到目的地。　　对2002年的吉利来说，自由舰就是一个“站在北京望上海”的不可控制产品。不过，随着造车经验的积累，那时的李书福也逐渐认识到，除了自己动手模仿外，还可以寻找外援，虽然那是一个不得不花钱的买卖。于是，在自由舰的开发上，吉利请来了韩国大宇国际公司帮助设计车身，请韩国塔金属公司设计模具，并第一次采用了全数模的设计方法。浙江吉利汽车有限公司总经理安聪慧，曾经负责自由舰前期实施策划以及合作伙伴谈判，他认为“自由舰是吉利产品正规化的开始，从此以后，吉利的研发、采购、生产管理都形成了一定的体系。”　　然而，根据吉利内部的消息，自由舰以前的产品，吉利每台车可以赚到1万元左右的利润。但是，自由舰的利润却远远低于这个数值。来自吉利经销商的数据，每卖一台自由舰，他们只能获利3000元。造成这个差别的主要原因，当然是国内汽车市场利润的急剧下降。但是，如果没有吉利在自由舰研发上的大手笔投入，自由舰的利润会更高一点，当然，卖得是否体面则另当别论。