吉利汽车的渠道战略

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1、吉利汽车的渠道战略如果不是因公事羁绊,李书福绝对不会缺席2月16日在成都举办的经销商大会。不过,李书福还是向大会发来了他的一段视频:“成败就在一念之间,全局决定格局,格局决定布局,布局决定结局。” 今年的大会来了1500多人,超过以往任何一届。更为特别的是,席间还有从某直接竞争对手“反水”过来的经销商,如湖南光大、成都平通这样在西部和次级市场上的“大腕”。次日,李书福还是赶到了成都。会上,李书福再次提请经销商们注意,中国车市正在发生前所未有的巨大变局。变局在第二天就发生了。2月18日,吉利在二三线市场上的主

2、力对手比亚迪,打响了年度价格战第一枪。比亚迪宣布,旗下的车型除F3DM和M6、L3等新车型以外,其余车型一律降价,部分车型甚至降价1.5万元。与此同时,大部分合资汽车品牌在北京治堵的影响下,正密集性地启动全国的布局战略,如上海大众、广汽丰田、北京现代等均宣布今年增加4S店的计划。其中,尤以北京现代的雄心为大,这家公司重新划分销售区域,由原来的7个大区的3级管理,调整到9个大区的4级管理,从而将自有网点增到720家。合资品牌的目的只有一个,就是缩小二三级市场的半径,力求做更深的渠道下探。在本土品牌价格战、合资

3、品牌渠道探底的双重变局下,李书福和他的团队需要拿出更好的办法。不打价格战自2007年在宁波的经销商大会上,李书福发布“宁波宣言”以来,吉利一直在试图告别低价取胜战略,向技术领先、品质领先、客户满意、全面领先等四大目标转型。吉利公关总监杨学良出示的一本《吉利战略转型报告》绿皮书上,明确写着吉利从2007年到2015年的战略构想:第一阶段(2007〜2009年)吉利要变成“有知名度”的品牌;第二阶段(2010〜2012年)吉利要成为“有影响力”的品牌;第三阶段(2013〜2015年)吉利要成为“有竞争力”的品牌

4、。“我们的第一阶段已经完成,第二阶段正在进行,我们的目标是最终完成第三阶段的脱胎换骨。”杨学良表示。今年突变的市场风云令吉利始料不及。吉利面对的第一仗,就是价格战,“我们不会回应价格战”,吉利副总裁兼销售公司副总刘金良表示:“相反,吉利还要提升价格。”吉利约60%的销售来自二三级市场,提升价格以后,吉利是否会再次重演2007年时期的颓势?当年,吉利在“宁波宣言”后,将车款提价20%至30%,月销量一度从3万多辆骤降到6千,并让比亚迪、奇瑞趁势实现反超。“形势已经完全不同,我们现在的优势是品质取胜。”杨学良表

5、示。吉利不打价格战有充分依据。“宁波宣言”之后,李书福用了3年对吉利产品线做了破釜沉舟式的调整:首先,是停产旧款车型,垂直切换到了附加值更高的“新三样”远景、金刚、自由舰;其次,是实施“多品牌战略”,对吉利的品牌和车型进行重新梳理和定位,分别诞生了全球鹰、帝豪、英伦等三大子品牌,并导入了全新的终端VI系统;再次,吉利构建了5大技术平台、15大产品平台,由此衍生出42款产品的储备。本次经销商大会上,李书福再次明确表示:“吉利的对手是丰田、本田、通用、大众、福特和现代。”言下之意,本土品牌并不在他的竞争之 列。

6、“吉利部分产品上的技术搭配,甚至超过了合资品牌。在我们习惯的二三线市场上,过去的低价取胜战略已经不再是我们的竞争武器。”刘金良认为,吉利的下一个阶段是与合资品牌打硬仗。但是,受“北京治堵”等因素的影响,市场把合资车企提前送到了吉利面前。千店千县计划渠道之战是车企互搏的又一锁喉之战,比拼的是渠道的广度和深度。合资品牌的渠道战略,也正向全面、纵深的布点发展。在区域营销中,广州本田已启动了“非完整4A店”模式,将渠道前移,并鼓励经销商开设“2S店”,矛头直指吉利盘踞的二三线市场。杨学良承认,与合资品牌竞争上,吉利

7、的软肋是品牌实力不足,但在渠道竞争上,吉利不会死守。“吉利对作战渠道有自己既定的规划,吉利制定了‘千店千县计划’和经销商补贴制度。”在刘金良位于杭州总部的办公室里,一张巨大的营销战略总规划图悬挂在墙上。根据三大品牌划分,每个品牌事业部近似独立的销售公司,事业部总经理由吉利销售有限公司的副总经理兼任,拥有专属的企划部、活动部、渠道管理部等职能部门。此外,吉利现有车型和未来车型分别被划分到相应的事业部,将按品牌分网销售。“三大品牌根据不同的品牌定位、形象进行招商,并对原有经销商进行梳理,三个品牌事业部要承载年销

8、20万至40万辆的能力,打造年销百万辆的营销新格局。”刘金良指出:“比如帝豪品牌,我们要求建立全新的4S店,在店面选址、建设标准、资金人员配备及服务维修商都有很高的规格,都要向国外和合资品牌4S店看齐。” 目前,吉利以经销商总数超过800家、服务网络近千家的优势,在二三线市场上完成了基本布防。除此之外,吉利今年拉伸了渠道线,将市场发展到县乡一级。刘金良把“千店千县计划”称为“三下乡”,即渠道下乡、产品下乡和服务下

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