高价竞争——险峰原来是坦途

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1、高价竞争——险峰原来是坦途行业已经有了高垄断的领袖品牌，怎样对付它？我已经是行业老大，市场覆盖率达到顶峰，怎么继续增长？产品成本就比竞争对手高，怎么办？渠道成本越来越高，做促销找死、不做促销等死，怎么办？产品核心技术被对手控制，关键原料被竞争对手控制，能否打败竞争对手？以我做咨询服务十多年的经验，一切强势品牌都是某种竞争模式的受益者，都是另外一些模式下的纸老虎；一切四无品牌（无资金、无质量成本、无权力背景、无知名度），都有可能成功。踏上成功的道路，固然非一朝一夕之功；但找到成功路口却不难，因为路口写着这样的路标：比强势品牌更高的价格。价格变了，资源结构就变了，

2、就有了很多种类的可能。一、屡试不爽的实践1993年，我已在大学教书7个年头了，仍然非常穷。当时有个叫杜继阳的“大师”，大幅广告叫卖《松下幸之助经营管理全集》。杜老板声称，凡是读完《松下幸之助经营管理全集》，必然才高八斗，就可以成为他公司的终身员工，好像是1000元月薪（相当于大学讲师的10倍啊）！于是，为了诱人的1000元，我吃了半年泡菜、节省出200多元，购买了这套《松下幸之助经营管理全集》。认真读完后，杜老板的公司消失（也许是只顾卖书、没有认真读书吧），“每月1000元薪水”成了泡影。但我没有多少上当的感觉。因为，我觉得自己得到了更多。全套《松下幸之助经营

3、管理全集》，我体会最深的，就是松下的“厚利多销”理念、思路、模式。他坚持销售高价电池、高价灯泡，坚决拒绝了客户的低价诱惑、抗拒了同行的低价竞争，一路走来，始终以高价打败低价！2000年，我第一次做咨询，服务对象是广东佛山的“松川企业公司”，一家年销售额6000万左右的食品包装机械公司。当时，公司产品价格比温州、青岛两地同行高出20%左右，业务员们颇为吃力。我受聘为营销顾问。先涨价100%，同类产品比青岛、温州产品高出1倍；然后，以涨价获得的利益空间支持企业的技术前移、服务提升，实施“差异化营销”战略；把顾客定位聚焦于广东（东莞、汕头）、成都、上海、天津四个食品

4、企业密集区。在黄松董事长、业务团队和技术团队的共同努力下，企业业绩连续翻番。两年后，上海青浦、天津、成都彭州等工厂建立，上述四大食品强区的客户基本被锁定，“行业龙头老大”的地位根深蒂固，兴奋于低价战的青岛、温州同行，沦落为“拾遗补阙型”企业。为了防止跟进者，领导品牌不断降低价格、提高分量，不断刷新行业的“盈亏平衡点”。例如方便面，80年代初的平衡点大约100万包，现在可能是2000万包了。如果采用“更低价格”或常规价格，利润率总是低于行业领导者，每年赚的一点薄利还必须用于追加生产投入、扩大规模，因为行业的盈亏平衡点前移了。几年、几十年下来，利润都用在了机器、厂

5、房的增加，甚至还可能新增了银行贷款；继续前进---意味着永远没有现金收入；急流勇退--则工厂低价处理给行业领导者、或设备当作废铁卖，刚好偿还贷款。无数跟进者，如果不仿冒、不弄虚作假，大概就只能被“调戏”一辈子。比如，面对可口可乐，无数平庸者选择了“更低价格、相似的渠道、相似的传播方式”，于是“非常可乐、非死不可”，“汾煌可乐、疯狂赔着乐”。跟着康师傅走的方便面企业，也大都无法支撑到最后。（3）改进运营策略的不可能性在低价、低利润的条件下，企业能选择的运营策略非常有限。通常就是模仿行业领袖而强化暴力营销战术，如终端覆盖、终端拦截、终端促销，或加大经销商利润的贿赂

6、营销。自身经营技术始终停留在较低水平。2、高价竞争，居高临下、高屋建瓴，庖丁解牛、轻松地肢解强势品牌相对无数生命不息奋斗不止、精神可嘉智慧可叹的企业，另一些企业却轻松地厚利多销。他们总是以高价、在高端，切下行业领袖品牌的最重要市场，行业领袖被迫委曲求全。穿越短短的“山穷水尽疑无路”之后，立即就是“羽扇纶巾、谈笑间取得成功”。松下幸之助是这样，松川机械是这样，正业中农是这样，水井坊也是这样。其中，成就最大的，是维珍。维珍公司知名度不高，但资产规模在全球500强中排名11，盈利能力远远超过宝洁、可口可乐等著名品牌。维珍战略的核心，就是高位切割。从唱片、电影院、可乐

7、、幼儿园，到航空公司，维珍进入200多个行业，以高价，在200多个行业“盟主、帮主、教主”的地盘中，切割最肥美的利润，成就了“第一挑战者”的“江湖怪侠”地位。以可乐为例。面对可口可乐，维珍没有象非常可乐、汾煌可乐那样辛苦。它的维珍姜汁可乐等，高定价、高利润，轻轻松松地切割了两乐份额中最肥美的一块。3、厚利多销，是企业家的责任这话，是松下幸之助说的；没有厚利，即使赚再多钱、也不过是富人而已，不是松下先生认可的企业家。企业家是驱动市场的，是整合资源的。这是企业家的责任。（1）渠道责任：什么是“客户利益最大化”“让利”给经销商、零售商或终端营业员之类人员，贿赂渠道，

8、刺激渠道，企图调动渠道的积极性、推卸品