学校管理变革的“丽湖探索”

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1、学校管理变革的“丽湖探索”　　作为一个全新的学校，深圳市丽湖中学自创办之日起就把管理创新作为学校发展和建设的第一要务，在管理理念、组织机构、管理措施、师生评价等方面进行了一系列尝试，为学校发展赢得了空间，激活了学校教育改革的一池春水。　　机构变革，构建和谐管理生态　　作为丽湖中学学生成长中心负责人，吴晖老师表面上看来没有其他学校类似部门的干部那么“忙”，因为他不需要直接管理各个班级的具体事务，也不需要检查班级的纪律和卫生状态，更不需要直接处理学生的严重违纪行为。更多的时候，他是在思考、研究问题，策划对班主任的业务培训和指导，设计对学生进行学习方法和策略指导的方案和活动，根据学生成长中遇到的

2、问题，设计、制定有关的方案和制度。“学校给我们八个字的职能定位：‘研究、指导、协调、支持。’因此，某种程度上，我们每个部门的负责人都兼带科研处主任的工作。执行的任务基本上交给年级了。”显然，吴晖对自己的新角色已经逐渐适应了。　　在丽湖中学，没有了一般学校的办公室、德育处、教导处、科研处、总务处，取而代之的是四个中心：学生成长中心是学校的第一中心，依次是教师发展中心、行政服务中心、后勤保障中心。用学校负责人房超平的话来说就是：“教师发展是为学生成长服务的，行政和后勤部门必须在政策允许的前提下，为学生成长和教师发展提供服务和保障。这是学校管理的核心。”　　记者了解到，该校的学生成长中心整合了以

3、往的德育处和团委功能，主要负责德育、团队、师德考核、学生学习方法策略研究及指导、心理健康教育、学生活动、社团、家庭教育、社区协作等工作，尤其是把学生的学习方法和策略指导放在非常重要的位置，从而把德育与学生在校生活与活动紧密结合起来，有效抑制了德育空洞化倾向。教师发展中心则整合了以往学校的教导处和科研处的职能，主要负责教学管理、教育科研、课程设置与开发、教师培训以及教师招聘、职称评聘、档案管理、教师发展评价考核等工作。而以往的办公室成为行政服务中心，并由第一职能部门退居“老三”，总务处和安全处则合并为后勤保障中心。　　“处、室都是行政单位的称呼，具有强烈的行政色彩。因此，我们进行机构变革的目

4、的是，改变管理行政化倾向，让学校更像学校。从一定意义上讲，管理改革不仅仅是部门名称和行政序列的变化，而且标志着学校管理重心的转移，即由‘眼睛向上看’（教师看中层的眼色、中层看校长的颜色、校长看行政领导的眼色）变为‘眼睛向下看’（校长关注中层和教师的需求，中层关注教师的需求，教师关注学生的需求）。”房超平解释道。　　为了解决管理牵扯精力过多的问题，学校在管理改革中提出了“双转移”思路，即把与教育教学工作有关的职能放在各个中心，把执行的职能放在年级。中心只负责研究、指导、协调与支持功能，其他的课程编排、教师调课、班级编排以及学籍管理等职能一律放在年级。“这样的‘双转移’使我们有更多精力去研究问

5、题，而不是陷在具体的事务中。同时，年级的执行也更便捷、有效。”吴晖对这项改革赞不绝口。　　为了有效解决管理行政化的问题，除了在管理体制上进行大胆创新外，学校尽可能减少干部职数。学校有关制度明确规定，一个中心只能有一名主任和一名主任助理（享受中层待遇，不参加干部会议，任课节数与其他教师基本相同），不设副主任。同时，学校还要求负责学生和教师工作的干部必须担任班主任，教学质量必须在同年级前列，并接受一年一度的教师满意度测评，否则就会面临“下岗”的危险。“行政干部本来是优秀教师，因为他们承担了管理岗位而减少教学任务，是对教育人才资源的极大浪费。”房超平如是说。　　为了凸显教师在学校工作中的主人翁地

6、位，学校制定了无官职人员称谓制度和宾馆式后勤服务制度。无官职人员称谓制度，明确提出“老师是最高职位”，要求在校内不论是校领导还是中层干部，一律称呼老师。而宾馆式后勤服务制度则要求行政后勤人员对教师要做到主动、预约、上门服务。刚开始实施这项制度时，部分行政后勤人员担心工作量会大大增加。但实施一段时间后，他们发现，不但没有增加他们的工作量，而且还让他们有更多时间处理其他事务。“原来，我们必须在办公室坐等服务。现在，我们每天只要在固定的两个时间给老师们服务就可以了。其他时间，我们不必守在办公室，可以去做各种准备工作。”仓管员小张轻松地说道。　　无错推断，生成人本管理机制　　在学生民意测评中，小清

7、老师的满意率不是很高。对此，她吃不好睡不香，感到很焦虑。为了解个中的原因，房超平多次深入她的课堂进行分析。经过反复观察，房超平发现，小清老师上课时对学生的表情总是很茫然，学生表现积极，她没有喜悦；学生表现不好，她也没有恼怒。究其原因是，除了教学经验不足之外，还有一个重要原因就是，有点近视的小清老师为了美观，上课从来不带眼镜，很难看清学生的表现。于是，房超平找到她，与她进行了交流，除了指出她教学中存在的问题以外，还鼓励她带