人力资源的价值定位.docx

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1、惠普的HR部门首先会制定1—5个年度最需要解决的问题，这些问题分为两个层次：第一，将企业战略转化成HR相应的目标。这要求HR管理者必须具备极强的转换能力，并且充分理解企业的战略目标，根据目标进行细化分解；第二，制定人力资源管理的长期战略和规划。惠普每年的人力资源战略有6-7项，其中前3—5项都与当年业务部门的战略优先次序相对应，后3项基本上是人力资源管理长期的发展战略。因为战略是长期的过程。　　2006年惠普的人力资源战略除了与业务对应的战略外，主要关注三个方面：第一，如何进一步简化人力资源管理系统。在惠普，这个简化更多地是推进所有的管理者自我实现，这是与人力资源管理的发展趋势相对

2、应的，更多的时候人力资源经理从面对面的支持变成顾问型的支持。这些系统的推行非常具有挑战性。第二，由于惠普全球公司的成本或者运营的要求，我们要降低成本，即尽量减少不同地区和国家标准。这涉及到资源的调配，因为大家总是更倾向于做自己喜欢做的事情，而不是从企业战略的高度去考虑优先权；第三，惠普要把人力资源部门打造成全球最优秀的团队，无论从人员的素质、品牌，还是所从事的工作都要在全球成为人力资源管理的领先团队。　　不少个人素质优异的HR“空降兵”在新的环境内很可能“水土不服”，其中一个主要原因就在于不具备转换的能力；第二是过于理想化，把原公司的系统生搬硬套，希望能够复制到新的环境中。由此更可

3、以看出转化能力对于HR的重要性。　　关于HR在企业内的受重视程度，我想HR首先应该思考的是“我们是不是为企业创造了价值？”、“我们是不是为企业解决了实际问题？”。只有不断地为公司创造价值和解决问题，HR在企业中的地位和领导者的受重视程度才可能得到提升。大量数据显示，没有任何一个企业的老总不重视HR，但是并不是每个HR部门的人都受到重视，原因就在于HR部门是否有被重视的资本。新的人力资源使命与目的　　为了新的人力资源管理课题，惠普的全球人力资源副总裁彼得森提出了新的人力资源使命与目的：　　一是人力资源管理组织/团队是为了促进、衡量和提高管理、协作的质量而存在；　　二是人力资源管理必须

4、有助于组织战略的达成，必须有利于促进与公司基本价值观相一致的变革，这是惠普公司人力资源管理的使命与方向；　　三是人力资源是为了加快在公司内个人和组织的学习速度；四是人力资源管理与人有关的流程，那就是人力资源组织的职能。　　惠普公司正是因为成功达成上述目标而被美国《人事杂志》评为“优秀企业积极向上奖”。　　在1994年，当威廉姆·康纳第成为GE的人事副总裁时，他很快发现人力资源经理人员需要一个新的远景规范以帮助他们维持对人力资源管理的责任感。人力资源组织制定了一个新的目标：“成为一个可信的、可见的、可增加价值的事业伙伴。”康纳第这样描绘人力资源管理的角色：　　我想人力资源立足点的一个

5、关键是预测到事业并努力地找出和创造真正为经营绩效增加价值的东西。走到领导桌前是不费什么劲的，一旦坐在桌前，就会发现你能增加一些价值。　　在以上的资料中提出了一个全新的人力资源管理命题——人力资源组织的价值定位。　　任何事业行为都可以而且也都应该可以简化为一个事业命题，这一命题是基于用经济上可见的方式为顾客创造价值之一，人力资源经理人员必须建立一个人力资源价值定位，把HR流程与简单的经营现实结合起来，为顾客服务，达到期限要求，创造利润，借助技术和满足投资者的要求。　　而要明确这个问题，每一个人力资源经理人员都应该首先回答这样四个问题：　　1、作为人力资源管理组织，我们想让我们的顾客—

6、—包括供应商、员工、客户、经销商等——如何看待我们？　　2、HR流程如何影响员工的士气、参与度、竞争力与稳定性？　　3、HR流程如何影响顾客的忠诚度、满意度与参与度？　　4、人力资源组织的工作如何为公司创造价值？HR流程如何影响组织的利润、资产回报率、股票市值、新专利/版权数量等等公司最关键的业绩指标？　　人力资源组织的价值定位同时也就成为衡量一个人力资源组织与人力资源经理人员成功与否的基本标准。然而缺乏一个人力资源组织的价值定位会使人力资源管理人员凭借感觉、良好愿望和资深管理者的直觉来考量自己。因此，人力资源经理有必要开始思考并着手建立你的人力资源组织的价值定位。　　 　　下面介

7、绍一个方法，如图1，在图的最左边的方框中列出公司的HR流程；在图的最右边的方框写上公司最关键的业绩指标，这些指标可以是财务经济类指标（如资产回报率、股票市值、EVA、品牌市场价值等），也可以是关系到组织可持续发展的过程类指标（客户满意度、生产力、产品/服务质量、新专利/版权数量等）；中间的方框就是人力资源组织的价值定位。通过这个价值定位，将左边的HR流程与右边的公司关键的业绩指标连结起来。　　在图1的中间那个“人力资源组织的价值定位”和方框中，也许你会不假思索的填写上