绩效评估方法技术

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1、绩效评估方法技术负面反馈的技术 所谓负面反馈，就是在绩效面谈中对绩效平平或绩效不彰的下属指出其缺点和不足，甚至予以批评的反馈。显然，这种反馈一般都让人不高兴，甚至爆发激烈冲突。  消除下属防卫反应的方法 1．注重平时的绩效辅导许多中层经理习惯于在法定日期（即公司规定的考核期间）与下属作绩效面谈，不注意平时的绩效辅导。这样，1年只做1次绩效评估的公司，中层经理就只做1次绩效面谈，1年做2次绩效考核的公司，中层经理就只做两次绩效面谈。这样做显然是错误的。发现下属绩效不佳应及时通过面谈进行诊断和辅导，不应等年中或年末，否则，问题

2、会积累下来，更大地影响工作绩效。绩效评估主要的目的并不是为了追溯过去，而是为了关注未来，为了在未来让下属提高和改进绩效。考核期末的绩效面谈一般来说自然而然地关注评分和等级评定，如果平时注重绩效面谈的话，就不会有很多绩效方面的看法差距，或者说，有平时绩效面谈的铺衬，年终的绩效面谈有充分的基础，很容易达成共识，评分也容易得多。  许多中层经理将打分或评级看成了绩效评估的同义词。其实，评估更重要的目的在于诊断！通过评估，发现下属在工作中存在的可改进之处，并找出改进的方法。绩效评估当然需要对过去的工作表现做一个评价，是好的还是不好

3、的，然后以此作为依据加以奖励或惩戒。但是，如果停留在这里，不去诊断绩效好坏的根源或问题，就不能为下属未来的发展提供支持和帮助。比如怎样做会更好、如何改进并在以后避免眼前绩效不佳的状况等。这样可能会导致下一个考核期出现奖励后绩效下滑或惩戒后依然故我的局面。很多中层经理都认为只要挥舞"胡萝卜＋大棒"，下属的绩效能不能改善就是他们自己的事情了。这种想法恰恰忽视了中层经理作为一个团队教练或下属绩效伙伴的角色和作用。我们的绩效管理中一直在提绩效观察、绩效辅导，强调绩效面谈是一样的道理。这不同于国营企业传统的人事考核（年终算总帐）！再

4、有，绩效评估是根据下属工作表现，根据绩效改进的需要，随时进行的！不必将问题积累到"法定评估日"才做评估。中层经理有一个误区：认为绩效评估的频次是公司考核制度上规定的。制度上说一季度一次就一季度一次，制度上说一月一次就一月一次。实际上，公司考核制度上规定的，只是统一要求的、与奖惩有关的。既然绩效评估的目的是为了帮助下属改善和提升绩效，不同的部门、不同的职位、不同的目标，都会有不同的要求。所以，绩效评估的频次是：只要你发现有必要就可以做。也许，这些日常性的评估比你年末的评估更重要，而这些日常性的评估，是不用打分或评级、填考核表

5、的。结合考核期被考核人的整体表现进行评定（打分）。这一阶段，一线经理不可避免地存在主观印象，但应随着规范性可控性地增强尽量逐渐减少。另外，结合下面谈到的绩效面谈及员工反馈都会有效地增强这一工作的合理性和客观性。注意，在绩效评估时考核人容易出现的偏差，应有意识极力避免：1．刻板印象――高高在上。无论是工作目标的确定，还是中间的反馈辅导，还是后期的绩效面谈皆是如此。此处提到了绩效考核过程中主管领导与员工接触的三种机会。作为考核人应与员工平等地交流，认真听取员工的意见及建议。2．晕轮效应――以偏概全，凭以往的印象，一点好全好。比

6、如某位下属曾以工两年前为公司做出过十分杰出的贡献，全公司上下都知道，就往往会习惯于给他高分。再如中层经理对于动作快、工作麻利的下属印象深刻，即可能会忽略其某些缺点。3．新近效果――关注后期，忽略以往。克服上述两点的方法是绩效跟踪、绩效观察必须有详尽的记录。4．我同心理――跟我一样就好。这是管理者大忌！长此以往，你周围聚集的都是与你相似的人。你有解决不了的问题，他们同样也解决不了。因为你们如出一辙，无论是思想意识还是行为方式。5．一律平等――不敢拉开差距。如此操作，实际上是中层经理把"烫手"的山芋抛给了人力资源部。而人力资源

7、部一般希望评估结果呈"正态分布"，即5％的优秀者、25%的良好者、40%的合格者、25％的较差者、5%的不合格者。在集中趋势下，往往会出现优秀空缺，良好50%、合格50％，较差和不合格没有的极端情况。在这种情形下，公司的绩效评估就失败了。对中层经理这种评估方式有必要做深入剖析（略）！6．亲近疏远――（略）以绩效观察结果为依据，并引进员工申诉机制。7．期待重于现实――理想中的目标，现实达不到。就工作目标的制定需与员工取得一致，得到员工的认可，方可执行。8．趋中倾向――没有高低都是中。同第5点处时理。对于绩效评估员工有申诉的权

8、利，即绩效评估结果须得到被考核员工认可。员工在评估表上直接说明对评估的意见并签字，部门经理须将有员工签字的评估表反馈至人力资源部。绩效评估中需要注意的两个问题：1．绩效评估的公开程度建议评估中发现的问题予以公开。这样正面的工作成果在更大范围内予以推广，负面的因素则在更大范围内引以为戒。而评估结果（分数）