漫谈基于bsc的kpi绩效管理体系设计分析

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漫谈基于BSC的KPI绩效管理体系设计分析 漫谈基于BSC的KPI绩效管理体系设计分析 漫谈基于BSC的KPI绩效管理体系设计分析 　　摘要:从理论分析着手,提出了以BSC理论为基础的KPI绩效管理指标体系设计方法,将成熟的KPI方法和先进的BSC理论结合,有效应用于管理实践,并针对KPI在实践应用中的难点,进行了有针对性的改进,并以此设定了某公司绩效考核KPI的基本框架。　　关键词:平衡计分卡(BSC);关键绩效指标(KPI);绩效管理　　1BSC与KPI的概论　　BSC(平衡记分卡)是TheBalancedScorecard英文简写。BSC通过财务、客户、内部经营流程、学习与成长这四个不同的维度把企业战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标,来系统地衡量、控制和提升组织的业绩。　　KPI(KeyPerformanceIndication)即关键业绩指标,是依据关键业绩领域,通过对某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理系统的基础。　　KPI应用的前提假定是人们会采取一切必要的行动以达到事先确定的目标;应用KPI时,要求将企业宏观战略目标进行层层分解产生可操作性的战术目标,用这些目标监测和调整企业的经营活动。执行KPI体系的目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力并保证企业持续地取得高效益。该体系指标的构成是通过财务与非财务指标相结合,既体现关注短期效益,又兼顾长期发展的原则;KPI的作用是其本身不仅传达了结果,也传递了产生结果的过程;将KPI的值和权重用于收入分配体系,有助于推进企业战略的实施。KPI考核体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的KPI考评指标管理系统,通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实现管理规范化,从而达到提高整体业绩的目的。　　2基于BSC的KPI绩效管理指标体系设计方法　　平衡积分卡是从财务、客户、内部运营和学习成长四个方面来分解组织战略,而且这四个方面紧密联系构成了一个完整的因果关系链。基于BSC的KPI就是依据平衡积分卡的思路,是企业经营者从该企业战略目标出发,从财务、客户、内部运营和学习成长四个方面来对个人或组织的业绩进行考核的方法。　　KPI指标的确立需遵循两个基本原则:　　(1)SMART-精明原则,即Specific具体的描述;Measurable可以衡量的;Achievable可以通过努力实现的;Resultoriented有结果导向性的;Timed有时间性的。　　(2)20/80原则。“20/80”定律揭示:对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键因素,KPI指标能反映被考核者80%以上的工作成果就可以了。　　虽然基于BSC的KPI是企业经营者从财务、顾客满意度、内部流程和学习成长四个方面来考核,但是这四个方面是相互支持、相互依赖的。换句话说,基于BSC的KPI指标体系里存在着因果关系。　　可以用这样的思路考虑KPI指标的建立。基于BSC的KPI是在完成最终目标的整个因果过程中找出关键点设置具体考核指标,在考核指标的指挥下,企业员工在完成各个目标的同时就保证了整个因果流程的顺畅,从而保证了最终目标的完成,这就是KPI的精髓。　　3公司KPI体系设计实例　　首先,分析XX公司KPI考核体系建立的目标。(1)规范公司目标管理,完成公司年度预算;(2)明确上下级在工作中的期望,明确个人岗位责、权、利,控制经营风险;(3)及时沟通、反馈,及时发现工作中的问题,及时指导帮助;(4)配合薪酬方案,实现考评规范化,达到 公平/公开的激励;(5)配合员工职业生涯发展规划,实现良性晋升/淘汰机制。　　其次,理解XX公司的组织结构和部门职责,并在此基础上分析公司关键流程和岗位职责,构建公司考核体系。利用平衡计分卡的思想建立KPI绩效指标,并依据职层建立绩效考核体系,具体框架如下:　　其中公司层KPI指标为一级KPI指标,在此基础上分解得到公司10个部门的二级KPI指标;KPI指标分解时,部门KPI指标来自三个方面:一级KPI指标的落实;部门职能的归总;部门核心流程的提炼。高层管理者绩效考核方式为KPI考核述职报告,中层管理者绩效考核指标与部门KPI指标一致。　　我们所希望得到的是简单的财务目标,但是为了实现此目标需要客户、内部经营、学习成长这三个方面因素的支持,而且这三者也是一环套一环的。学习成长目标的实现保证了内部经营目标的完成,内部经营目标实现又保证了客户目标的完成,从而保证了最终财务目标的完成。　　同时, 公司是一个提供技术服务而非实物产品的公司,基于上述分析,在建立和分解XX公司的KPI指标时,将10个职能部门分为直接利润部门和间接利润部门,直接利润部门的财务指标从利润和成本两方面进行考核,运营和市场客户指标也可直接从操作流程中提炼,具体可以通过与部门领导人和相关岗位负责人进行问卷或访谈提炼出关键绩效指标;间接利润部门的财务指标主要在于成本控制,运营和市场客户指标主要来自于部门的职能落实和核心流程的提炼。员工成长和发展指标除骨干员工流失率指标和复合型员工培养指标外,还可以增加员工满意度指标,并根据公司业务发展的需要关注相关人才的招聘、培养和发展,同时,为体现公司运营情况和员工的关系,将部门员工生产率指标纳入员工成长和发展指标之内。　　最后根据2008年公司的重点战略,在分析2008年KPI指标的基础上,得出公司及各部门2009年的KPI指标。其中,公司KPI指标如表1所示。　　参考文献　　[1]饶征,孙波.以KPI为核心的绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003.[2]李海,张德,魏东.基于BSC改进的KPI设定方法及案例[J].管理现代化,2007,(1).[3]方振邦.绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003.[4]李芝山.绩效管理是人力资源管理的核心[J].企业改革与管理,2007,(3).[5]钟颖.基于BSC理论的KPI绩效管理指标体系设计[J].技术经济,2005,(12).[6]姜定维,蔡巍.BSC“平衡记分”保证发展[M].北京:北京大学出版社,2004.[7]龚琼.平衡计分卡:沟通企业战略与绩效管理的桥梁[J].合作与科技,2007,(4).[8]张卫国,纪杰,葛春辉.基于平衡计分卡考核流程的改进[J].统计与决策,2005,(1).[9]宋文武,胡国良.平衡计分卡框架下绩效管理难点探析[J].现代管理科学,2007,(3).[10]许云莲.有效的绩效管理[J]