ceo们如何评估培训成效

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1、CEO们如何评估培训成效在培训与员工发展这个领域，如何评估培训的有效性始终是最重要的议题之一。最近，一项针对财富500强企业CEO的调查揭示了高管层对于如何判断培训成效的看法。　　　　■文/杰克·菲利普斯  帕蒂·菲利普斯　　　　编译/陈致中　　　　2008年10月到2009年2月，美国投资报酬率研究所对451家大型企业展开了“CEO如何评估培训成效”的调查。该项调查以《财富》500强数据库中的企业为调查对象，从中去除了那些正在焦头烂额的公司，如AIG、雷曼兄弟、通用汽车、福特、美林、摩根斯坦利、克莱

2、斯勒等，最终保留了401家企业。除此之外，另选取了50家规模够大的非上市公司。　　　　为了了解CEO们真实的想法，研究所在寄出调查问卷的同时，还附上了一封说明信，希望他们不要把问卷转给任何其他人，而是要自己填写表达自已真实的想法。日前，这份调查的结果正式公布。　　　　投入金额：平均数为1.38亿美元　　　　培训有没有效的问题经常困扰着企业的最高决策当局。一般情况是高管们会直观地认为培训应该是有价值的，同时自然而然地，他们会希望看到培训带来诸如生产力增加、质量改善、成本降低、效率加强或者顾客满意度提高等

3、好处。然而，当其找不到足够证据表明培训的效果时，就会产生深深的挫折感。　　　　我们都知道，效果一定是有的，培训也一定是必须的。问题在于，如果无法证明这两者之间的关系，那么高层也许就会考虑节约培训方面的开支了。一个全面的、符合高层想法的培训衡量与评估体系，将是提高培训工作地位、争取更多资源的一项最有效的工具。　　　　调查显示，这些公司在培训方面的投入金额介于1000万美元至6.4亿美元间，培训投入的平均数为1.38亿美元。也有些CEO表示并不清楚确切的金额。　　　　投资策略：39%参照标杆管理做决定　　

4、　　关于公司在培训方面的投资策略，我们给CEO们提供了一些选项。　　　　尽管调查结果大致上符合我们的猜测，但仍然出现了少数超出预期的情况。例如，只有4%的CEO承认公司想尽一切可能删减培训支出，而我们怀疑实际数字可能更高。　　　　20%的CEO表示只会做最低限度的投入，部分原因可能是经济不景气，使得他们必须节约一些其认为非必要的支出。根据标杆管理进行培训投入的CEO最多（39%），但还是低于我们的预期，这或许是由于问卷中只允许挑选一个答案，而一些CEO采用的可能是混合策略。　　　　令人惊讶的是，有多达

5、10%的CEO表示愿意为一切的培训需求投入资金。尽管我们怀疑这个数字有点高，但还是显示了“过度投资”倾向的存在。我们过去也发现过这样的公司，其CEO以培训为荣，并认为满足所有需求是值得骄傲的。　　　　最后值得注意的是，高达18%的CEO只有在看得见培训价值的时候才愿意投资。不过，也许每个人对“价值”的定义并不相同，不见得这18%的CEO都会去计算培训的投资报酬率（ROI）。　　　　培训主管：与CEO互动性较差　　　　这次调查的重点之一，是研究员工培训与发展部门的管理者（例如学习长）和CEO互动的紧密程

6、度。在这部分，“1”代表学习长可以直接向CEO汇报，“2”代表两者之间有两个层级的差距，“3”代表三个层级的差距，以此类推。　　　　这项调查的结果为平均数是3.2，这表明CEO至少比学习长高了三个层级。在众多公司不断宣称重视培训、力图提高培训工作地位的现在，这样的层级差距显得十分讽刺。　　　　另一个问题是培训人员与高管之间互动太少。在多数企业中，培训主管几乎没有机会直接和高管沟通，只有极少数企业的学习长直接对CEO汇报。而且即使在这样的公司，CEO花在培训沟通上的时间，相较于其他事务，也是少得可怜。　

7、　　　高管人员都很忙，他们的时间是有限的，很自然地，他们会把时间花在他们认为较为核心和关键的事情上。很不幸地，许多高管并不认为培训具有这样的重要性，因此他们不愿意花费太多心力。　　　　当培训主管与CEO间隔了好几个层级，只有在专案会议或者培训预算审查会上才有机会直接与CEO沟通时，问题就变得更严重了。一般到了预算审查的场合，高管人员都希望能看到培训工作产生的成效，由此决定是否继续投入预算；问题在于，缺乏足够的事前沟通，培训主管根本拿不出有说服力的证据，结果自然不言可喻。　　　　培训评估满意度较低　　　

8、　与上层沟通的缺乏，迫使培训人员必须去“猜测”高管们到底想要什么。这种猜测经常是不准确的，特别是在培训主管与CEO之间隔了好几个层级的情况下。　　　　直接询问CEO们希望怎样来衡量培训的成效，也不是好的做法，因为他们自己可能也说不清楚。事实上，CEO们往往认为培训评估体系的建立并不是他们的责任，而希望培训主管自己建立起一套体系，而这套体系还必须让CEO们满意。　　　　我们先问了一个简单的问题：你对公司的培训评估方式满不满意？回答“1”表示非常不满意，“4