ceo们如何评估培训成效

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1、CEO们如何评估培训成效在培训与员工发展这个领域,如何评估培训的有效性始终是最重要的议题之一。最近,一项针对财富500强企业CEO的调查揭示了高管层对于如何判断培训成效的看法。    ■文/杰克·菲利普斯  帕蒂·菲利普斯    编译/陈致中    2008年10月到2009年2月,美国投资报酬率研究所对451家大型企业展开了“CEO如何评估培训成效”的调查。该项调查以《财富》500强数据库中的企业为调查对象,从中去除了那些正在焦头烂额的公司,如AIG、雷曼兄弟、通用汽车、福特、美林、摩根斯坦利、克莱

2、斯勒等,最终保留了401家企业。除此之外,另选取了50家规模够大的非上市公司。    为了了解CEO们真实的想法,研究所在寄出调查问卷的同时,还附上了一封说明信,希望他们不要把问卷转给任何其他人,而是要自己填写表达自已真实的想法。日前,这份调查的结果正式公布。    投入金额:平均数为1.38亿美元    培训有没有效的问题经常困扰着企业的最高决策当局。一般情况是高管们会直观地认为培训应该是有价值的,同时自然而然地,他们会希望看到培训带来诸如生产力增加、质量改善、成本降低、效率加强或者顾客满意度提高等

3、好处。然而,当其找不到足够证据表明培训的效果时,就会产生深深的挫折感。    我们都知道,效果一定是有的,培训也一定是必须的。问题在于,如果无法证明这两者之间的关系,那么高层也许就会考虑节约培训方面的开支了。一个全面的、符合高层想法的培训衡量与评估体系,将是提高培训工作地位、争取更多资源的一项最有效的工具。    调查显示,这些公司在培训方面的投入金额介于1000万美元至6.4亿美元间,培训投入的平均数为1.38亿美元。也有些CEO表示并不清楚确切的金额。    投资策略:39%参照标杆管理做决定  

4、  关于公司在培训方面的投资策略,我们给CEO们提供了一些选项。    尽管调查结果大致上符合我们的猜测,但仍然出现了少数超出预期的情况。例如,只有4%的CEO承认公司想尽一切可能删减培训支出,而我们怀疑实际数字可能更高。    20%的CEO表示只会做最低限度的投入,部分原因可能是经济不景气,使得他们必须节约一些其认为非必要的支出。根据标杆管理进行培训投入的CEO最多(39%),但还是低于我们的预期,这或许是由于问卷中只允许挑选一个答案,而一些CEO采用的可能是混合策略。    令人惊讶的是,有多达

5、10%的CEO表示愿意为一切的培训需求投入资金。尽管我们怀疑这个数字有点高,但还是显示了“过度投资”倾向的存在。我们过去也发现过这样的公司,其CEO以培训为荣,并认为满足所有需求是值得骄傲的。    最后值得注意的是,高达18%的CEO只有在看得见培训价值的时候才愿意投资。不过,也许每个人对“价值”的定义并不相同,不见得这18%的CEO都会去计算培训的投资报酬率(ROI)。    培训主管:与CEO互动性较差    这次调查的重点之一,是研究员工培训与发展部门的管理者(例如学习长)和CEO互动的紧密程

6、度。在这部分,“1”代表学习长可以直接向CEO汇报,“2”代表两者之间有两个层级的差距,“3”代表三个层级的差距,以此类推。    这项调查的结果为平均数是3.2,这表明CEO至少比学习长高了三个层级。在众多公司不断宣称重视培训、力图提高培训工作地位的现在,这样的层级差距显得十分讽刺。    另一个问题是培训人员与高管之间互动太少。在多数企业中,培训主管几乎没有机会直接和高管沟通,只有极少数企业的学习长直接对CEO汇报。而且即使在这样的公司,CEO花在培训沟通上的时间,相较于其他事务,也是少得可怜。 

7、   高管人员都很忙,他们的时间是有限的,很自然地,他们会把时间花在他们认为较为核心和关键的事情上。很不幸地,许多高管并不认为培训具有这样的重要性,因此他们不愿意花费太多心力。    当培训主管与CEO间隔了好几个层级,只有在专案会议或者培训预算审查会上才有机会直接与CEO沟通时,问题就变得更严重了。一般到了预算审查的场合,高管人员都希望能看到培训工作产生的成效,由此决定是否继续投入预算;问题在于,缺乏足够的事前沟通,培训主管根本拿不出有说服力的证据,结果自然不言可喻。    培训评估满意度较低   

8、 与上层沟通的缺乏,迫使培训人员必须去“猜测”高管们到底想要什么。这种猜测经常是不准确的,特别是在培训主管与CEO之间隔了好几个层级的情况下。    直接询问CEO们希望怎样来衡量培训的成效,也不是好的做法,因为他们自己可能也说不清楚。事实上,CEO们往往认为培训评估体系的建立并不是他们的责任,而希望培训主管自己建立起一套体系,而这套体系还必须让CEO们满意。    我们先问了一个简单的问题:你对公司的培训评估方式满不满意?回答“1”表示非常不满意,“4

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