公司、分公司手册内容(定稿)

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1、公司管理手册柯善龙第二十二章商务管理（公司、分公司管理手册）22.1商务管理重点和目标22.1.1公司商务管理重点制定公司商务管理制度和年度商务管理目标，服务、指导和监督分公司商务管理工作，组织特大型项目商务策划，协助大型及以上、公司重点关注项目的对外结算工作。22.1.2分公司商务管理重点服务、指导和监督项目部实施商务策划，实现责任目标，以及内外结算的办理。22.1.3公司（分公司）商务管理工作目标⑴执行“三个100%”指标，即：新开工项目，目标管理责任书签约率100%，商务策划率100%，风险抵押金交纳率100%

2、。⑵完成局（公司）下达的结算个数和结算利润率指标。⑶完成公司下达的效益指标。22.2成本管理“五同步”要求22.2.1“五同步”成本管理的定义为了适应竞争日益剧烈的建筑市场，提高成本管理水平就必须遵循“五同步”原则，即必须遵循“项目策划与工程投标同步、责任目标与报价同步、目标分解与项目目标责任书签订同步、目标控制与二次经营同步、考核与兑现同步”的原则。上述原则就是要求项目的商务策划必须与经营、生产有机结合，在工程的投标阶段就确定明确的项目成本目标，明确责任、奖罚分明、全员参与落实各项项目策划措施，确保项目实施完毕达到

3、最好的控制效果。22.2.2“五同步”基本要求⑴项目策划与工程投标同步：经公司/分公司评估的工程一旦决定投标，项目策划与投标工作必须同时进行。各分公司由分公司经营经理牵头，成本经理组织、商务管理部负责投标报价和成本测算工作，成本经理负责项目的投标阶段的商务策划。分公司人力资源部在3日内确定项目经理、商务经理或造价工程师人选，所确定的项目经理、商务经理必须全程参与项目投标、投标询价、成本测算和项目商务策划，并参与评标和合同谈判。在询价过程中，要与分包锁定价格，防止中标后分包另要高价。分公司在投标阶段必须依据工程特点、项

4、目特征和投标环境对投标项目进行商务策划，策划内容包括项目的风险点分析、项目的报价策略、中标后如何跟进等等。⑵责任目标与报价同步：责任目标与报价同步就是在投标阶段对投标工程进行报价责任分解以确定有效的投标报价方案；在工程报价确定的同时就必须确定项目的管理目标，明确项目的利润空间，确定项目的责任目标。⑶目标分解与项目目标责任书的签订同步：工程中标后15天内，分公司必须与项目经理签订目标管理责任书；在签定责任书的同时必须将项目的管理目标进行分解、责任到人。⑷目标控制与“二次经营”同步：在工程实施前将项目的管理目标分解到项目

5、主要的管理人员身上，确保项目的目标管理与施工生产、二次经营工作同步；项目责任目标、合同中需要化解的各类风险，由项目部相关人员在二次经营中实现。⑸考核与兑现同步：项目经理在组织对岗位考核时，商务指标应作为重要指标之一进行考核，考核结果作为项目最终经济效益提成兑现奖的主要分配依据；“过程考核”与“过程兑现”同步，兑现标准和方法详见手册第七篇《过程控制与考核》。22.3投标报价22.3.1参与投标及投标文件评审⑴公司/分公司商务管理部参与公司/分公司市场营销部组织的所有项目的投标文件评审，并就投标文件的相关条款拿出明确、具

6、体的评审意见。⑵拟定投标项目的商务经理、项目经理必须按照“五同步”要求全程参与工程投标。⑶公司商务管理部参与公司市场营销部组织的特大型项目的投标工作，负责特大型项目的投标报价和所有公司/分公司投标项目成本测算的审核；分公司商务管理部负责组织本单位的项目投标报价和投标成本测算。22.3.2投标工程成本测算⑴公司商务管理部负责审核投标项目的成本测算和投标项目的标前利润是否符合相关规定，并对标前利润过低的项目具有否决权。⑵分公司商务管理部负责分公司的所有项目的投标报价和投标成本测算，并负责将经过分公司成本经理审核的投标成本

7、测算相关资料报送到公司商务管理部审核。⑶拟定的投标项目的项目经理、商务经理必须按照“五同步”要求参与工程材料、分包询价和项目的成本测算。⑷公司商务管理部负责组织特大型项目的投标报价和投标成本测算，并负责将经过公司分管商务领导审核的投标成本测算相关资料报送到三局主管部门审核。⑸公司/分公司商务管理部必须依据“五同步”的要求认真搞好投标成本测算，投标成本测算表（详见附表22-1）⑹公司/分公司商务管理部组织编制投标阶段商务策划（详见项目管理手册附件四《商务策划示范文本》）。22.3.3合同文件评审和合同谈判⑴公司/分公司

8、商务管理部参与公司/分公司市场营销部组织的所有中标项目的合同文件评审，并就拟签订的合同文件中的相关条款拿出明确的修改意见。⑵分公司的成本经理、拟定的投标项目的商务经理、项目经理必须全程参加工程合同谈判。⑶公司主管商务的领导、商务管理部参加特大型项目的合同谈判。⑷公司商务管理部有权对于风险过大且无法化解的合同有否决权。⑸其他合同文件评审和合同谈判