麦肯锡的又一失败案例-上海轮胎

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1、麦肯锡的又一失败案例-上海轮胎患100亿狂想症积重难返上海轮胎衰败之谜　　经历了决策与管理的种种硬伤与混乱之后，中国轮胎业第一家国有控股上市公司积重难返　　2002年8月20日，上海轮胎橡胶（集团）股份有限公司（以下简称“上海轮胎”）发布中报显示，与世界著名轮胎制造商——法国米其林合资成立的上海米其林回力轮胎公司，在今年1－6月间发生巨额亏损。受此影响，占该合资公司28.5％的上海轮胎（600623.SHA，900909.SHB）继续飘红，今年的中期净利润为－2585万元。　　而在此前，上海轮胎已经连续五年

2、出现巨额亏损。根据其年报显示，1997年，净利润为－1848万元；1998年，净利润为－2.84亿；1999年，净利润为－2.3亿元；2000年，扣除非经常性损益后的净利润为－5.4亿元；2001年度，扣除非经常性损益后，净利润为－2.26亿元。　　与此形成非常强烈对比的是，在1996年，上海轮胎主营收入为39.8亿元，净利润有1个亿左右。仅仅六年的时间，一家曾经多年称霸中国轮胎业的国有控股企业陷入积重难返的困境。　　100亿梦想　　据记者调查，上海轮胎衰败最直接的起因源于一个来自其母公司———上海华谊集团

3、的“100亿产值计划”。1997年前后，上海市政府国有资产管理委员会通过资产重组，将原上海化工局和医药局下属的数百家企业合并成立上海华谊集团公司，而上海轮胎是这个大型企业集团的核心企业之一。　　华谊集团的一个重要战略目标是———整个集团年产值2000年达到300亿元，而给上海轮胎定下的目标则是在2000年产值达到100亿元。　　这个数字对于1996年销售收入只有40个亿的上海轮胎来说，显然是一个需要超常规发展才能完成的目标。　　1996年2月14日，曾经担任上海氯碱总厂副厂长的顾维良调任上海轮胎总经理。这个

4、时候的上海轮胎实际上已经面临很大的市场压力，整个轮胎市场十分萧条，上海轮胎的库存商品高达5亿元。　　据上海轮胎一位前任副总经理介绍，面对“100亿产值计划”的压力，顾当时的想法是，上海轮胎内部的管理和营销体系必须做大的调整，才有可能充分发挥销售潜力，完成上级的产值指标，消化居高不下的存货。两难之际，著名咨询公司麦肯锡进入上海轮胎的视野。　　麦肯锡咨询与营销变革　　据这位上海轮胎前任副总经理介绍，麦肯锡咨询项目的金额并不大，只有80万元人民币。但是麦肯锡对此项目相当重视，并派出由麦肯锡上海分公司总经理及几位合

5、伙人组成的咨询项目小组进驻上海轮胎。从1996年年中开始，咨询项目进行近半年之后，麦肯锡为上海轮胎作出了厚厚一叠的报告，内容涉及到营销渠道、市场营销部门的组织架构调整、生产管理体系建设等。　　“引起上海轮胎内部激烈争论的是其中的一份营销渠道建议书。”时任上海轮胎在上海地区的独家代理———上海市化轻橡胶供应公司轮胎科科长的高建平接受记者采访时说。　　而争论的焦点在于专卖店营销方案，据上海轮胎一位前任副总经理介绍，当时整个轮胎市场的消费结构正在发生大规模的变化，由原来计划体制下传统的调拨销售走向市场化的竞争销售

6、，麦肯锡建议，为了有效扩大销售，上海轮胎应该在现有的分销商渠道之外，另外开设专卖店。　　据这位上海轮胎前任副总经理介绍，当时上海轮胎曾设想在中国的每一个县开设一家专卖店，每个省配置一个仓储中心，由仓储中心向专卖店提供送货等服务。每一家专卖店的销售期望值是500万元到600万元。　　据一位了解内情的人士介绍，上海轮胎基于麦肯锡建议基础之上最终定型的专卖店实施方案遭到了除了总经理顾维良之外所有高层的一致反对。　　而顾的一位前部下接受记者采访时说，“顾有时会先入为主，决策相当武断，而且有很大的随意性，”为了推动专

7、卖店方案的实施，顾在上海轮胎内部实行铁腕政策，立刻调走了销售部中不肯合作的几位“老人”，并将一批由麦肯锡先期培训过的　　年青管理人员调至高位。1997年4月，公司成立了市场部，由年仅32岁的张秀龙担纲，然后很快又将他升为公司的四名副总之一，负责整个专卖店方案的推动。　　在顾和张的强力推动之下，专卖店的方案得到迅速实施。在短短的一年之内，上海轮胎就开设了311家专卖店，达成意向173家，而且在全国各地开设10家办事处。在北京、宁波和新疆等地开设了仓储中心。根据记者掌握的材料，此类仓储中心的资金投入相当高，仅宁

8、波的仓储中心就投入了2000万元左右资金。　　“上海轮胎基于麦肯锡建议的专卖店方案没有进行任何小范围的实验，就推开了，推行不久以后，种种问题就已经显露出来。”高建平告诉记者，“1997年刚推行专卖店的时候，上海轮胎的销量一下子上去了，原因很简单，原先有固定的销售渠道，一下子增加了几百家专卖店，每家店里吸收了十几二十万的轮胎，增加了渠道上的库存，表面上上海轮胎的销售是增加了，但是并没有实际销售出去，因为市场的容量是