锐澳营销战略分析

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1、锐澳营销战略分析自2003年进入中国以来短短十余年的时间锐澳曾经历过被其它酒品企业,饮品企业挤压而无法获得市场的惨淡局面，也曾面临负债2500万的崩盘危机。然而，在不断调整市场营销策略并实施后，它最终一步步成为今日半年盈利16.17亿元的行业领先企业。从单纯的广告代言，到活动互动，再到现在的大剧营销，锐澳的品牌效应已经难觅对手。其只需要做好高空拉动，甚至连促销都不做了。2015年上半年锐澳已经完成16.17亿元的销售额。锐澳从一个险些无法存活的小企业成为如今的鸡尾酒行业大佬，一路上也是充满了各种坎坷。锐澳作为现在中国预调鸡尾酒市场的“武林霸主”，从2003年正式诞生开始，经历了12个年头

2、。一开始出现的时候，它就首先瞄准了夜场市场，却因为价格定位遭遇了夜场市场中强大的竞争对手的攻击。而后它精准定位年轻人，终于在市场上站稳了脚跟。面对着线下与冰锐之间的激烈争夺，锐澳实施了以经销商代理销售为主，综合性商超、CVS便利系统和娱乐场所等直销渠道为辅，电商和网络直销为补充的销售渠道模式，趁冰锐退出KA的大好时机成功占据商超等市场的主导权，却也失去了夜场和大型餐饮店的进入机会，同时错误的竞争战略引致市场价格混乱的恶果，并最终“玩火上身”，销售额大幅下降。此后面对《跑男》、《何以笙箫默》提供的广告植入机会，锐澳正确实施了植入营销战略，终于凭此大火，成功给观众“洗脑”，坐稳了预调鸡尾酒市

3、场的“龙头老大”地位。今年4月份，百润宣布了收购上海巴克斯酒业有限公司百分百股份的消息，并继续坚定实施植入营销战略，将旗下的锐澳鸡尾酒再次推到镁光灯下，继续创造着属于它的辉煌。我们来分析锐澳各阶段的营销战略：一、首战夜场，价格定位失误十多年前，当时身为百润香精公司总裁的刘晓东敏锐地发现鸡尾酒在夜场市场中的巨大利润，于是他别出心裁地把伏特加与果汁搭配在一起。2002年，成功研发出适合亚洲市场的预调鸡尾酒原始配方，2003年满足中国消费者需求的RIO预调鸡尾酒正式诞生。一开始锐澳的定价是20元，希望能顺利在夜场市场中开拓出一片属于自己的天地。可是恰恰是这个定价，招惹了雪碧和可乐等大牌饮料对锐

4、澳这个新产品发起了报复性针对行为，使得刚刚进入夜场市场的锐澳更加难以立住脚跟。于是刘晓东把定价提高到了30元，希望以更多的利润为价码来获得侍酒师和服务员的推荐。可是事与愿违，这个价格又使得锐澳进入了啤酒的价格势力范围。青岛立即发难，先是包场，后是买断；百威随后以二围一的策略对锐澳施压，接下来的健力士、喜力等等纷纷群起而攻之。这些都使得缺乏夜场经验的锐澳寡不敌众，难以打开夜场市场，惨败而终。二、精准定位市场，以年轻人为战略导向2008年之后，随着电商的逐渐兴起以及竞争对手百加得推出的冰锐在经过和锐澳一样的惨败之后在海洛德的带领下凭着价格、色彩和品种方面的优势在网上实现了热卖，这让刘晓东意识

5、到预调酒的关键在于年轻人，谁能赢得年轻一代的青睐谁就能赢得预调鸡尾酒的天下。于是他打出了“小姐妹聚会的青春小酒”口号，以精准的定位锁定了年轻女性市场，凭着锐澳的时尚精致又有范顺利实现热销，甚至盖过了冰锐的势头，这使得锐澳在2010年实现盈利1000多万。至此，锐澳终于成功度过了生存危机，在预调鸡尾酒市场上站稳了脚跟。三、瞄准时机成功夺得主导权，线下战略引致恶性价格竞争在电子商务的巨大带动作用面前，刘晓东和海洛德都明白必须在重视电子商务的发展的同时，还要依靠线下推进来进一步占领市场，于是冰锐和锐澳便明里暗里开始了激烈的预调鸡尾酒市场争夺战。首先是拼进店费用，锐澳把进入KA（keyaccou

6、nt）大卖场的费用提高20%，冰锐就比锐澳还高10%；其次是拼销售返点；第三是给经销商的账期优惠。不过在战术方面，双方还是有着明显的差别。冰锐采取的是大经销商制，一个区域交给这个大经销商，同时依靠这个大经销商发展更多的二三级经销商。而锐澳的是一个城市一个经销商，不设二三级经销商。于是在最初的一段时间内，冰锐的制度优势便展现了出来，凭着地头蛇的关系网络，冰锐很快占据了几乎所有一线城市的KA以及卖场中最醒目的货架。而此时的锐澳仅仅是进入了华润、家乐福等有限的KA。可是冰锐的好景并没有持续多长时间，不久之后海洛德的经销政策开始显现出它的副作用----各地串货严重，价格体制混乱，经营冰锐的美酒乐

7、旗舰店率先关闭，随后家乐福、沃尔玛也纷纷暂停进货。到2013年的时候，冰锐的销售额降低了一半。刘晓东抓住机会攻入各大商超，填补上预调酒货架的空白，且一口气从上海、深圳，扩展至华东、华北整个市场，并顺势进入西北、西南全国28个省市市场，稳稳占据了商超预调酒40%以上的货架，冰锐占据了不到20%。但是与此同时，冰锐却反攻夜场和大型餐饮店，并占据了80%的市场，将此渠道封锁得滴水不进。再者是争“正宗”。冰锐从“专业”的角度强调了自己的母公