柳传志如何管理团队 (共篇)

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1、柳传志如何管理团队(共2篇)柳传志如何管理团队“如何做一个好总裁”这个题目是博大精深,要说清楚这个问题,无论是就我的实践经验,还是就我的理论-功底来说都有困难。但我愿意跟大家一起交流。柳传志如何面对环境强加给他的委屈?柳传志如何杜绝企业里的宗派?柳传志如何化解决策层的分歧?柳传志如何选拔优秀的接-班人?人们都认为联想成功了,柳传志成功了,但柳传志到底成功在何处?恐怕就不是尽人皆知了。有一点是肯定的,柳传志的经验不仅属于他个人,它还将使更多“中国的”企业家从中受益,特别是正值创业的新一代中国企业家!且听柳传志首度敞开心扉。我怎样当总裁在中国,“如何做一个好

2、总裁”这个题目实在是博大精深,要说清楚这个问题,无论是就我的实践经验,还是就我的理论-功底来说都有困难。但我愿意跟朋友们一起交流。开始我想作四点说明。第一、我这里讲的“总裁”柳传志如何管理团队(共2篇)柳传志如何管理团队“如何做一个好总裁”这个题目是博大精深,要说清楚这个问题,无论是就我的实践经验,还是就我的理论-功底来说都有困难。但我愿意跟大家一起交流。柳传志如何面对环境强加给他的委屈?柳传志如何杜绝企业里的宗派?柳传志如何化解决策层的分歧?柳传志如何选拔优秀的接-班人?人们都认为联想成功了,柳传志成功了,但柳传志到底成功在何处?恐怕就不是尽人皆知了。

3、有一点是肯定的,柳传志的经验不仅属于他个人,它还将使更多“中国的”企业家从中受益,特别是正值创业的新一代中国企业家!且听柳传志首度敞开心扉。我怎样当总裁在中国,“如何做一个好总裁”这个题目实在是博大精深,要说清楚这个问题,无论是就我的实践经验,还是就我的理论-功底来说都有困难。但我愿意跟朋友们一起交流。开始我想作四点说明。第一、我这里讲的“总裁”就是企业管理层的第一把手;第二、总裁要把管理企业当成事业来做,而不是打工的,他应该在自己的企业里有股份;第三、我尽量讲在中国这个具体的大环境下发生的事情,而尽量少谈书本上的东西;第四、我主要谈思路,谈框架。一、正

4、视中国环境下的特定风险在中国目前的环境下,总裁怎么去做?很多从海外回来的博士、留学生,过不去的往往就是这个环境关,每当遇到环境问题的时候就会暴躁,他就会认为中国这不行、那不行,就急着要回去。实际上他们缺乏的就是没有认识到环境因素在企业经营中的重要,至少认识得还不够。1.政策风险我们的国家是社会主义初级阶段,所以很多事情都还缺乏相应的配套政策,这样就使得在企业的生存环境中会有很多不应时的东西。我随便举个例子,像打走私的问题,今年力度加大以后颇有成绩,但前几年为什么会根本打不下去呢?因为一方面有很多军队在办公司,这些还都是进出口公司,有直接的利益在其中,对自

5、己直接利益的保护就使打击走私的政策本身不得力,政策就推不动。这样的结果让我们这些企业怎么办?是按照走私的方式来进行呢?还是不按走私的方式进行?因为政策上的缺陷,市场上许多进口的东西全是走私的,市场的价格就定在走私品的价位上。可如果真要按照走私的方式去做,一旦查出来,这种风险谁又受得了呢?所以这些环境中的问题给总裁的经营带来非常大的难度。也就是说做总裁,就要考虑到对于大环境本身自己能不能进行改造?不能,那么局部环境的改造能不能进行?更小的环境能不能进行改造?有的时候改造小的环境是可以的,有的时候还不行,不行怎么办?不行就要忍耐,适应在这种环境下生存,然后等

6、待时机,再来做大的动作。2.机制风险在环境之中,机制是办好一个企业非常重要的必要条件。虽不能说有了好机制,企业就一定能办好,但它的机制不好,这个企业肯定办不好。这就是机制问题。联想在创办初期的时候,虽然我们中科院计算所所长只给了我们20万块钱,但是给了我们3条非常重要的政策,即人事自主权:不管什么时候,所里绝不塞人进来;财务支配权:这使得我们可以做内部的激励,大大突破了国企的约束;经营决策权:所里对公司的经营决策绝不干预。这三点非常好,使我们能深刻体会“民营企业”的实质意义是什么。“民营”就是四自,即“自筹资金,自由组合、自负盈亏、自我审查”,联想是完全

7、符合这四条的。其实20万元资金是远远不够的,其余全是我们自筹的,我们自负盈亏了,于是就给自己定义为“国有民营”。这意味着公司是国家所有,但经营权在我们这儿,做好了,成绩、利润是国家的,但是管理是由自己决定。虽然这本身也是不完善的,但在当时已经是一个很大的进步了。这时候我想起香港联想在1995年大亏损时的情况。当时,我们香港的合作总经理吕覃平先生真的非常辛苦,他从香港飞到美国,再从美国飞到欧洲,再飞回香港,根本不睡觉,就在飞机上打个盹,拼了命在那儿做。我感觉到是在大风大浪里边,我们就好像一条船,在风浪之中我和他就是站在船头的两个领班,全船就看着我们,我们不

8、能有一点动摇,领着这个船一直往前走。但是越过风浪到达胜利彼岸后的情况怎么样呢?他

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