海尔集团的并购动因与整合策略

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1、海尔集团的并购动因与整合策略3海尔的并购战略和并购过程分析3.1并购前后海尔集团的比较海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理，资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为94年在全国500强中名列第107位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业，%年销售收入达62亿元，97年实现销售收入108

2、亿元。目前集团产品有电冰箱，冰柜，空调，洗衣机，微波炉等13个门类，500余个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。19%年出口创汇达5700万美元。集团内年销售收入过亿元的企业有n个，员工13000人。目前海尔集团共有7000余个规格的产品品种，产品批量出口到欧、美、日、中东、东南亚等87个国家和地区，其中，对欧美出口占总出口量的60%，东南亚占16%。目前，海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，己发展成为大规模

3、的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元，见下图(如图3一l)。海尔集团名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段—全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔旗下的冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌。其中，电热水器占据全国销量第一多年;冰箱产品在2005年科龙公司内

4、部出现问题后，抓住机会，销量一举超过容声冰箱，成为国内冰箱市场占有率最高品牌;海尔洗衣机产品在2004年小天鹅公司内部出现问题后，也借机成功超越，成为国内洗衣机品牌销量最大的品牌，其余产品与行业龙头企业尚有差距。在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。集团在2000年以后的经营思路已经非常明显的以作强为目标，对规模的扩大则放在作强的其次了，通过对下表(见表3一l)可以看出，无论集团还是相应的经销商、出口销售，追求获利能力上升导向是非常明确的。分析企业获利能力的

5、分析指标主要有:销售毛利润、总资产利润率、净资产收益率、所有者权益报酬率、普通股每股收益。3.2海尔的多元化并购战略从1991年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，盘活存量资产达15亿元之多，集团资产已从10年前的几千万元膨胀至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。3.2.1海尔的多元化扩张模式海尔在战略第一阶段专一做强冰箱之后，没有像现在的格兰仕那样守着一个产品努力扩大生产经营规模，而是迅速进入多元化的第二个战略阶段—“多点开花”，先后进入了除冰箱以外白

6、色家电的其他产品领域、黑色及米色家电等与原产品相关的多元化产业，后来更是涉及医药、材料、金融等非相关产业领域，实现非相关多元化扩张发展。从1999年起的国际化战略阶段，更使海尔的多元化扩张触角伸向竞争激烈的国际市场。在其他国内企业为争夺市场份额大打价格战、海尔产品销量在国内市场遥遥领先时，海尔却选择了走出国门、与世界强手争夺国际市场的冒险全球化扩张之路，在国外建厂，并建立起相应的设计中心及销售网络。事实上，通过采取先信息后产品、先代理后建厂等发展模式，及在重要市场发展销售渠道等措施，海尔己然在国际市场创出了品牌、取得了一定优势

7、，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络，并向着海尔更高的国际化战略目标稳步迈进。3.2.2海尔以并购为主的多元化扩张方式海尔多元化的扩张方式侧重于并购。并购的好处是，可以将被并购企业成建制地收编，同时又可获得现成的生产能力和自己不具备的其他资源，尤其是人力资源。海尔之所以选择并购，和海尔的品牌战略有关，也与它的优势相关。首先，并购是海尔多元化扩张的重要形式，这比以新建工厂的方式进入新的产业明智得多，因为海尔至少可以继承被并购企业原来的市场份额;其次，海尔的品牌战略决定了它不能以牺牲品牌换

8、取生产能力的扩张，因此被并购企业必然要冠以“海尔”之名，产品也自然要使用海尔品牌;第三，正因为是进入新的产业，海尔本身并无充分的人力资源和其他相关资源的储备，对该产业中整个企业的并购，可同时获得与该产业相关的资源。海尔主要采用了以下四种并购形式:(l)整体兼并，即依托政府的行