标杆房地产全成本精细化管理实战

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1、标杆房地产全成本精细化管理实战房地产标杆讲坛：标杆房地产全成本精细化管理实战产品&成本适配逻辑只有产品的对与错，没有广义的成本高与低，与公司的战略、项目的定位角色，以及最关键的市场接受度、运营状况密切相关。成本的高与低，与产品的定位逻辑及客户需求的适配程度高匹配。对而精的产品对而贵的产品错而贵的产品错而廉的产品奢饰品A货（下等）“国资委”收益曲线民生产品**第1讲“全成本”概念的战略地位第2讲“建立全成本体系”第3讲“全成本的过程控制”第4讲“基业长青”全成本的的最终目的……“打通经络，强身健肌，维持企业基业长青”课程设置*

2、第一天Day1第一讲“全成本”思维模式的战略地目标许多公司管理者的思维模式都过于“拿成本论成本”。在本讲中，我们将质疑这种思维模式，并阐明标杆企业区别于一般企业的特征之一就是，他们能够将成本纳入公司运营思考的角度，从运营角度来思考成本问题，并在价值实现和全成本二者之间取得平衡。内容了解组织环境全成本的指标体现价值观是所有管理的基础——成本在房企价值观中的地位？太极理论——微妙的成本数据我是营养师为成本找到适当的位置——在价值实现与成本管理之间取得平衡了解市场了解客户需求不同的层面预期的收益情况适配的成本体系*全成本的指标体现经营能力

3、周转能力内控能力费用管控能力产品定位能力运营平衡能力新业务售价？成本？利润？ROE?等等。。。。。经营能力的提升关系到诸多专业能力及管理能力，其中成本管理是重要一环，而且在当前市场背景下日显重要，而且成本数据是经营能力的最终体现。*全成本的指标体现*“价值观是文化的基础”——文化适配性公司文化（？）个人文化专业文化公司价值观*从（顾客的）需求出发，彻底杜绝浪费拧干毛巾的最后一滴水利润=价格-成本（成本反逼法、精益化成本控制）——《丰田的生产方式》公司价值观“产品领先，成本适配”——某标杆地产公司先设计产品价格（成本反逼法）——-宜家

4、家私缩短供应链（减少供应商成本）——-沃尔玛*太极理念太极图“避免‘非此即彼’的二分法1>.…聚焦于‘兼容并蓄’的融合法..…”《基业常青》（“BuilttoLast”），柯林斯与波拉斯(Collins&Porass)著*全成本管理的概念转换2002年以前，以预结算为主的成本管理2008年以前，以目标成本为核心的全成本管理2008年~2011年成本规划管理的摸索阶段，深圳公司率先建立成本规划体系+成本适配管理的工作。2012年始全集团层面开始推广成本规划+适配管理体系截止目前，招商、龙湖等许多同行也开始运用此种模式开始做全新

5、的成本体系管理。*成本适配体系历程08年9月第一版深圳公司成本规划管理标准出台07年8月《集团客户需求成本规划工作指引》固化了诸多经验成果纳入公司产品决策流程，得以推进落地是各专业进行成本对话的平台成本规划的基本定义及思路成本适配关注点的建议及指引*成本规划+适配体系以目标成本体系为主的全成本管理以“规划+适配体系”成本为主的全成本管理*第二讲“全成本”的体系设置目标在了解了“全成本”规划体系的地位和重要性，并在内部达成一致之后，如何搭建合理的全成本体系就成为公司管理的首要工作，本讲将就实际的搭建要点逐一展开，协助管理者建立适合自己

6、的全成本体系。内容全成本体系的要素管理平台：成本规划体系的详解和搭建管理动作：目标成本编制办法—动态成本管理体系（测算表）—结算后评估管理监控：成本考核体系（集团评估、一线公司责任成本）管理架构：成本人的架构管理*管理平台成本规划体系的详解和搭建1.附件PP及文档2.体系维护搭建体系持续改进适配运行1321、模块（45~60）2、产品包（3~5）1、客户后评估2、经验总结3、产品包及时更新*管理动作《目标成本管理实施细则》详解《目标成本测算表》详解《跨期成本分摊明细表》详解——《跨期成本分摊原则说明书》目标成本管理体系*管理动作《目

7、标成本管理实施细则》详解《目标成本测算表》详解《跨期成本分摊明细表》详解——《跨期成本分摊原则说明书》目标成本管理体系*管理动作动态成本管理体系反馈及时、真实准确、定期清查*管理动作《工程预结算管理指引》结算管理体系*管理监控《责任成本管理办法》详解《无效成本管理办法》详解《项目成本风险控制记录表》详解每月我们都要上交什么统计数据？检查1、以交叉检查形式，年内安排一次成本基础管理工作检查；2、以联合设计或专家组方式，不定期开展专项检查。重点关注招标采购定价、动态成本反馈、对外结算以及签证变更；*管理架构集团成本部区域成本岗一线公司成

8、本部一线公司事业部规划组招标组项目组（各事业部）一线公司管理层*第二天Day2第三讲“全成本”的过程控制目标在了解了“全成本”的重要性及建立起自己的管理体系之后，如何在项目操作的过程中落实全成本管理的实施，本讲将从项目成本管理角度出发