艾尔科(alko)公司的库存管理

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1、艾尔科（ALKO）公司的库存管理艾尔科公司始建于1943年，它是由约翰·威廉斯在其家乡克里夫兰创办的一家汽车修配厂发展起来的。约翰一直酷爱修配工作，在1948年，他发明了一种照明设备获得了专利。他便决定在自己的修配厂生产该产品，并尝试在克里夫兰地区销售。照明设备的销售状况良好，截至1957年为止，艾尔科已经发展成为资产达300万美元的公司。公司的照明设备以其卓越的质量而著称。那时，艾尔科公司共销售5种产品。1963年，约翰将公司实行股份制。从此以后，艾尔科公司的经营十分成功，并且开始在全美范围内经销其产品。随着企业之间的竞争在20世纪80年代增强，艾尔科

2、公司开始引进许多新式照明设备。然而，尽管公司煞费苦心以确保产品质量不断降低，但是公司的利润水平开始下降。问题的关键在于，随着市场竞争加剧，公司所获的边际效益开始下滑。在这种情况下，公司董事会决定要从公司上层入手，对公司进行全面改组。加里·弗雪在此时受聘，负责对公司进行改组和重构。当弗雪1999年到艾尔科公司上任时，他发现呈现在他面前的是一家因背负荣誉而摇摇欲坠的公司。他一开始先花费几个月的时间，来着手了解公司的业务以及公司的组织方式。弗雪最终发现，公司经营状况不佳的关键在于经营业绩。经管爱尔科公司在研制生产新产品方面出色，但是公司长期以来忽视了产品销售系

3、统的建设。公司内部存在着这样一种错误理念：一旦公司设计并生产出好的产品，那么其他的事情就顺其自然。弗雪设立了一个特别工作组，任务是对公司当前的销售系统进行检查并拿出相应的解决方案。公司当前的销售系统特别工作组发现，艾尔科公司1999年经营有100种产品。所有产品都是通过位于克里夫兰地区的3家工厂生产的。为了促销，公司将美国大陆划分为5个区域，每个区域都设有一个归艾尔科公司所属的独立配送中心。顾客向配送中心订货，配送中心则利用库存，努力为顾客提供所需产品。当任何一种产品的库存量减少时，配送中心又向工厂订货。工厂按照配送中心的订单制定生产计划。由于订单上的订

4、货数量往往很大，公司用满载卡车(TL)把工厂生产出来的货物整车运往配送中心。然而，从配送中心到顾客的货运量通常小于整车运载量(LTL)。艾尔科公司雇用第三方货运公司来承担两条线路的运输任务。1996年，从工厂到配送中心的整车货物的运费平均为0.09美元/件，从配送中心到顾客的非整车运费平均为0.10美元/件。从配送中心向工厂发出订单到该工厂向配送中心发货平均需要14天的时间。当时的库存策略是在每个配送中心存储每种产品。对生产线的详细研究表明：按照销售量可以将产品分为三大类：高需求产品、中等需求产品和低需求产品。每类中的代表性产品的市场需求量如下表所示：表

5、23-1艾尔科公司日需求量分布表销售区1销售区2销售区3销售区4销售区5Part1MeanPart1SDPart3MeanPart3SDPart7MeanPart7SD35.486.982.483.160.481.9822.616.484.156.200.731.4217.665.266.156.390.802.3911.813.486.166.761.943.763.364.497.493.562.543.98产品1、产品3和产品7分别为高需求产品、中等需求产品和低需求产品的代表。在艾尔科公司销售100种产品中，有10种属于高需求产品，有20种属于中等

6、需求产品，有70种属于低需求产品。每种产品的市场需求量分别与它们的代表性产品——产品1、产品3和产品7的市场需求量相等。特别工作组发现，工厂的生产能力可以保证任何合理的订单在一天之内完成。这样，工厂就可以在接到订单一天后发货。经过4天的运输到达订货的配送中心。配送中心全部采用周期性检查策略，不管产品是在运输过程中还是处于库存状态，每件货物每天的库存成本是0.15美元。所有配送中心保有的安全库存量都能确保补给周期供给水平达到95%。可供选择的销售系统特别工作组建议艾尔科公司在芝加哥地区的郊区建立一个全国性的配送中心(NDC)，关闭现有的5个配送中心，并将它

7、们的库存转移到全国性配送中心去。仓储容量按照每年经营的产品的品种数来衡量。建造仓库的费用变化如图所示。然而，艾尔科公司预期可从每个关闭的仓库中获得50000美元的收益。全国性配送中心的补给周期供给水平仍将维持在95%。由于芝加哥与克里夫兰地区的距离很近，引才从工厂运往全国性配送中心的运费降到0.05美元/件。然而，由于平均运距的增加，从全国性配送中心到顾客的运费将增加到0.24美元/件。单位：千20040060080010001200020000400006000080000100000120000美元图：全国性配送中心的建设费用经过考虑，特别工作组提出

8、的另一种选择是，在保留区域性配送中心的同时，建立一个全国性配送中心。在这种情况下