花旗银行与旅行者集团合并案例

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1、花旗银行与旅行者集团合并案例花旗集团是由花旗银行与旅行者集团于1998年通过对等合并的形式组建而成，并于同期换牌上市。上市之后，花旗集团通过增发新股、定向股权置换等方式进行了大规模的股权运作与扩张，并对所收购的金融机构按照“花旗摸式”进行战略输出和0>业务整合，从而实现了花旗集团并购后资产规模、股东权益、资本实力、收入和利润等主要业绩指标的大幅度增长。花旗集团之所以在并购之后能够继续保持高速发展，成为全球公认的最成功的金融控股集团，其中一个重要原因就是该集团在并购完成之后，对整个集团进行了有效的整合。一、花旗银行与旅行者集团合并案的基本情况由于合并前，双方都是在金融业具有重要影响的

2、金融机构，总体实力势均力敌，因此在花旗集团整合的基本安排中就体现了两家金融机构的平等地位。（一）换股比率按照合并协议，花旗银行每股换2.5股花旗集团股票，旅行者集团每股换1股花旗集团股票，从换股比例上看对花旗银行股东稍微有利。（二）股权比例花旗银行与旅行者集团股东各持有整合后的花旗集团50％的股权。（三）集团董事会董事比例安排在花旗集团18席董事中花旗银行和旅行者集团各占有9席。（四）花旗集团最高管理层人事安排花旗银行与旅行者集团合并后，花旗集团采用“双首长制”，花旗银行的里德（Reed）与旅行者集团的威尔（Weill）共同担任花旗集团董事长与CEO。花旗银行与旅行者集团合并前，两家公司的

3、基本情况见表1。表1：花旗银行与旅行者集团合并前的基本资料类别花旗银行旅行者集团收入216亿美元271亿美元营业获利41亿美元34亿美元资产总额3,109亿美元3,866亿美元股东权益219亿美元222亿美元职员93,700人68,000人注：表中数据来自WallStreetJournal,April7,1998.花旗银行与旅行者集团合并案的重大意义在于在当时分业经营的法律环境下，首次进行了全球最大的混业并购，对1999年《金融服务现代化法》的颁布发挥了推波助澜的作用。这项合并将美国银行业的龙头老大与非银行业的金融巨人结合在一起。由于当时仍处于分业经营制度下，因此花旗集团在合并之初即已获得

4、联邦储备委员会的同意，以银行控股公司的形式保持银行业、证券业与保险业等子公司分业经营形态两年。二、合并后的集团整合目标与经营管理决策体制（一）花旗集团的整合与发展目标花旗银行与旅行者集团两家公司合并时预期是在随后两年通过集团内部交叉销售与成本节约将1997年合计的盈利额增加10亿美元。为此，花旗集团在其1998年年报中设定的新目标是：通过增加经营收入及节约成本，使花旗集团1999年的盈利实现两位数增长；保持20％的净资产报酬率，每5年使花旗集团盈利额增加1倍；保持并加强花旗集团在同业的技术领先地位；为全花旗集团员工提供良好的职业发展环境。（二）花旗集团高级管理层的经营管理决策机制按照两家公

5、司的合并协议，合并后的花旗集团所有重大决策必须由威尔和里德共同讨论决定，但由于两人工作作风不同，为进行一些经营管理决策往往需要协商沟通，导致决策较为缓慢。为了提高决策效率，两人于1997年7月决定划分决策权限：由两人共同负责指导战略规划、信用政策及风险管理；威尔主要负责金融功能及利润中心（消费者服务、企业／投资银行、资产管理），里德主要负责法律／人力资源及信息技术（包括网际网络银行等）。1997年10月，花旗集团聘请刚卸任美国财政部长职务的鲁宾（Rubin）担任执行委员会主席，与威尔及里德共同组成主席办公室，鲁宾的主要职责就是协助解决两位共同董事长暨首席执行官的意见分歧。但在实际运作过程中

6、，由于大部分的权力落在威尔手中，因此里德不得不提前退休。同时，由于花旗集团的许多高级管理人员都是来自旅行者，因此整个花旗集团实际上由旅行者集团在主导。　　三、合并后花旗集团的业务整合花旗集团将其业务按产品划分为三大集团，分别为：全球公司与投资银行集团，该集团包括花旗银行的全球关系银行、新兴市场业务以及旅行者集团的所罗门美邦证券公司、旅行者产险公司的商业产险；全球消费者金融集团，主要包括花旗银行的北美分行、抵押贷款、信用卡及国际消费者业务以及旅行者集团的花旗金融公司、泛美金融服务公司、旅行者人寿及年金公司、旅行者产险公司的个人产险等：全球投资管理及私人银行集团，包括花旗银行和旅行者集团的资产

7、管理业务，以及花旗银行的私人银行业务。全球公司与投资银行业务集团和全球消费金融集团盈利占整个集团盈利的88%左右。（一）全球公司与投资银行业务集团的整合在1998年4月至10月期间，公司与投资银行业务的整合并不顺利，在这一时期，花旗银行和旅行者集团陷入了内部斗争和争夺地盘的局面。1、合并后内部利益冲突的主要原因（1）“三头马车”式的领导降低了整个集团的整合效率。在这一时期整合工作实际上由花旗银行的财务执行官Menezes