花旗银行兼并旅行者公司的财务分析

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1、花旗银行兼并旅行者公司的财务分析摘要：世界并购上许多企业由于忽视了并购的财务风险管理而导致失败，企业并购后的财务风险问题成为普遍关注的焦点。本文阐述了花旗银行兼并旅行者集团的原因，面临的问题，及应对的策略。花旗银行通过兼并旅行者公司，集银行、保险与证券等金融服务于一身，成为世界上资产价值最大的金融公司。实现垄断，优势互补，减少竞争。合并为花旗集团带来了不同的收入来源，也使其面临着诸多风险。不同的经济规模、经营方式以及不同的企业文化，都是新的花旗集团面临的新挑战。关键词：原因问题策略启示正文：1．花旗银行兼并旅行者公司的经过1998年4月6日，美国花旗银行与旅行者集团宣布

2、合并。合并组成的新公司——花旗集团，其商标为原旅行者集团的红雨伞。合并后的花旗集团，其总资产当时达到近7000亿美元，集银行、保险与证券等金融服务于一身，成为世界上资产价值最大的金融公司。新集团拥有分布在100多个国家和地区的1亿多客户以及162000名职工。至此，花旗集团正式成为世界超级金融百货公司，名副其实的金融“巨无霸”。1998年4月6日，花旗银行和旅行者公司正式公布双方战略合并的意向书，组建全球金融服务业的旗舰。合并后的公司经营范围包括：传统的银行业务、客户融资、信用卡、投资银行、证券经营、资产管理、财产保险和人寿保险业务等。4月7日，两家公司正式宣布并购意向

3、，宣布主要的收购计划的主要内容及两家公司股票转换规则。花旗银行的股票以1：2．5的比例兑换成未来花旗集团的股票，旅行者公司以1：1的比例兑换成未来花旗集团的股票。花旗银行的优先股将自动转为条件与原条件相同的未来花旗集团的优先股。此次合并是在照顾大多数股东利益的基础上进行的。在完成合并后不久的2000年，花旗集团又进行了一次新的收购。2000年9月，花旗集团出资311亿美元收购了美国最大的上市财务公司——第一联合资产公司。通过这次收购，花旗集团的资本总额扩张到8400亿美元。这些收购无疑进一步促进了银行资本的集中，使花旗集团成为更大的金融超级企业。合并为花旗集团带来了不同

4、的收入来源，也使其面临着诸多风险。不同的经济规模、经营方式以及不同的企业文化，都是新的花旗集团面临的新挑战。2．兼并的原因2.1并购的协同效益规模收益：公司通过并购后的重组、整合和一体化经营，可以取得规模经济收益。主要包括生产规模收益和管理规模收益两部分；通过并购活动，公司在整体产品结构不变的条件下，可充分利用大型设备实现单一化、专业化生产，增加产量，扩大生产规模，从而降低单位固定费用；在管理费用的绝对量不随公司规模扩大而同比例增加的情况下，可以将管理费用在更大范围内分摊，从而降低单位产品所含的管理费用；5通过合理布局专业化生产的各个生产和销售流程，可以降低运输费用；通

5、过对仓库的合理化利用和科学管理，合理确定各个环节的仓储量，进而节约仓储费用；通过有效规划、整合市场销售网络，合理布局售后服务网点，科学设计广告策略，以一个品牌支撑系列产品，可以扩大市场占有率、节约营销费用；通过集中人力、物力、财力用于新产品、新技术的开发,加快技术商品化进程，可以节约科研开发支出等。2.2节税收益利用税法中的税收递延条款合理避税。利用支付工具延迟纳税。利用支付工具合理避税。2.3新的利润增长点对并购公司来说：通过并购活动可以快速进入新的产品市场、跨入新的地域、获得新的技术；可以通过生产经营方式的转变、并购双方资源的重组，最大限度地发挥未曾充分利用经济资源

6、的使用价值，从而取得增量收益。通过并购活动：可以使并购双方通过生产、经营、管理、技术、市场等方面的一体化，重组和整合并购双方的有形和无形资源，实现资源共享，促使资本和劳动力在不同公司之间合理流动；可以快速进入某一垄断行业、某一地域、某一新兴市场、获得某一关键技术、取得某一品牌，打破行业、地域、市场、技术的封锁和限制，实现收益增值。3.兼并后的问题3．1合并后内部利益冲突（1）“三头马车”式的领导降低了整个集团的整合效率。在这一时期整合工作实际上由花旗银行的财务执行官Menezes和所罗门美邦公司的两位共同执行官Dimon与Maughan负责。但Dimon与Maughan

7、的关系并不好，加上还要应付花旗银行的Menezes，从而导致决策过程缓慢，难以达成共识。　　　　（2）企业文化的冲突。花旗银行是典型的商业银行文化，讲求作风保守、注重管理程序及内部控制；所罗门美邦公司则是标准的投资银行文化，作风积极热情、自由放任、重视业绩表现及奖金分红。在金融机构并购整合过程中，文化的冲突往往对整合效果具有重大的影响，许多金融机构在并购整合过程中往往由于文化的差异使合并效果大打折扣，甚至导致整合失败。（3）品牌的争议。在花旗集团整合初期，合并双方对于以何种品牌进行新兴市场债券承销争执不休，互不相让。花旗银行认为自身多年来