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1、由于销售超过1200亿瑞典克郎(约140亿美元)，伊莱克斯成为世界上最大的家用电器制造商(洗衣机、洗碗机、冰箱和真空吸尘器等)。这家在本国市场很小的瑞典公司一直不得不为自身的发展寻找其他的市场。到2000年，公司的销售85％以上是在瑞典国外产生。50％稍多一点的销售是在西欧，另外30％是在北美。不过，最近几年来最迅速的增长是来自亚洲、东欧和拉丁美洲(占年收入的6．4％)。到2001年初，公司在世界范围内雇用了85000多人，有位于60个国家的150个工厂和300个仓库，每年在150个国家销售5500万件产品。伊

2、莱克斯向亚洲、东欧和拉丁美洲的扩张始于20世纪90年代早期的计划审核，得出的结论是西欧和北美对家用电器的需求已经达到饱和。公司相信在这些地区的未来增长将会只限于置换需求和人口增长，每年的增长不太可能超过2-3个百分点。伊莱克斯的执行总裁(CEO)雷夫•约翰森(LeifJohansson)确定公司过于依赖于这些饱和的市场了，他分析认为如果公司想要维持它过去的增长率的话，公司将必须向发展中世界的新兴市场进行积极的扩张。公司估计亚洲、东欧和拉丁美洲对家用电器的需求起码在下一个10年甚至更长的时间里都会以每年20％的速

3、度增长。因此，1994年他为伊莱克斯确定了一个雄心勃勃的目标，公司在这些新兴市场必须把销售翻番，从1994年所获得的13．5亿美元扩大到1997年的27亿美元(该目标现在已经被超过了)。伊莱克斯的另外一个目标是到2000年成为东南亚最大的3家家用电器供应商之一。案例讨论题1．促使伊莱克斯在20世纪90年代决定在亚洲、东欧以及拉丁美洲积极扩张的最初因素是什么?2．哪一种或哪些理论能最好地解释伊莱克斯在20世纪90年代做出的FDI决定伊莱克斯中国的失败战略2009-12-1013:29:29作者：路胜贞来源：《经理

4、人》杂志[字体：大中小]关键字：伊莱克斯失败战略--------------------------------------------------------------------------------　　从1997年进入中国那天起，就宿命般地成了中国家电市场淘汰赛的牺牲者，一连串的“救赎之战”，却总事与愿违，2009年2月，伊莱克斯，这个在全球叱咤风云的国际家电巨子不得不关闭其在中国最大的生产线——长沙中意冰箱基地，其后在国内冰箱市场日渐萎缩，甚至在大部分城市消失。10余年的中国之旅落得如此狼狈不堪，正

5、是一系列的失误造成的。　　瓦伦堡家族在全球商界可谓叱咤风云，爱立信、ＡＢＢ、沃尔沃、斯堪尼亚重型汽车公司、ＳＡＳ航空公司……这些公司的最大股东是同一个家族，即瑞典瓦伦堡家族。1990年代中后期，瓦伦堡家族在斯德哥尔摩股市所占份额超过了40%，其龙头企业伊莱克斯电器在全球年销售额也达到1380亿元人民币。　　1996年10月，伊莱克斯做出兵进中国的“作战命令”！　　第一局：绥靖之祸（1996～1997年）　　为了快速布局中国，缩短投资回报期，伊莱克斯公司借鉴当时跨国企业的普遍做法：收购竞争实力不大的本土制冷企业，

6、在短时间内获得快速发展，还可绕过政策上的限制。　　★绥靖中意　　为了寻找到跳板，伊莱克斯找到了长沙中意冰箱厂。中意此时正连年亏损，濒临破产。“一个锅要补，一个要补锅”，没费什么工夫，伊莱克斯便以4亿元人民币轻松获得长沙中意60%的股份。依靠这个信手拈来的生产线，伊莱克斯产能迅速提高。默默无闻的中意冰箱摇身一变，成为闻名全球的伊莱克斯，一时之间，伊莱克斯推出的新静界冰箱源源不断从长沙流往各地，品牌知名度甚至达到32%。　　这种局面没有维持多久。此时的中国家电品牌已经多年征战，形成了一整套行之有效的竞争手法，海尔、

7、美菱等国产品牌已经非常善于利用概念战、功能战、价格战来对付外资品牌。　　美菱率先推出纳米概念冰箱，迎战伊莱克斯的新静界，海尔紧随其后推出变频冰箱，科龙则不失时机打出生态保鲜牌。这些新颖的概念，在消费者眼里时尚而卓越，毫不逊色于伊莱克斯的新境界。　　仓促上马的伊莱克斯显然还没有做好与本土品牌对决的准备。为了应对本土品牌的概念战，伊莱克斯采取了跟随老对手西门子的策略，推出智灵系列和省电奇兵系列。　　面对伊莱克斯，本土品牌毫不犹豫地开始阻击。　　海尔率先采用电子温控技术，推出一款日耗电量仅0.48度的全频冰箱。这款冰

8、箱几乎只有伊莱克斯冰箱能耗标准的一半。海尔还在各地大规模投放“噪音一半，省电一半”的广告，从气势上压倒了伊莱克斯。　　同时，新飞、长岭也纷纷打出节电牌。　　伊莱克斯因为采用的是中意生产线，还没来得及进行技术升级，不得不继续使用机械温控技术，但这种技术生产的冰箱根本无法和海尔相比，意识到问题严重性的经销商纷纷对伊莱克斯提出加快技术投入的建议。然而，此时欧洲市场战意正酣，伊莱克斯总部无暇顾