如何应对企业创新之困

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1、如何应对企业创新之困导读：越来越多的中国企业将创新视作摆脱危机的关键因素。金融危机盘桓头顶，中国企业创新发生着怎样的改变？这种改变是双重矛盾性的。从积极的角度来看，金融危机成为企业创新的动力之一，因为它激发了更多企业的创新意识，让CEO们进一步认识到创新的核心价值，越来越多的中国企业将创新视作摆脱危机的关键因素。但金融危机同时给企业创新带来一系列严峻挑战，消费萎缩、市场疲软、资金紧缺、信心受挫等，对企业创新进程而言都是不小的障碍。执行力不足在金融危机的冲击下，全球PC市场明显滑坡，许多厂家的业务板块在2009年都出

2、现亏损，要生存下来，获得较好的业绩，企业必须依靠根植于市场需求的持续创新。但是中国一线PC厂商方正科技（行情股吧）集团股份有限公司在用创新打造新竞争力中，遭遇到一个棘手难题—执行力不足。方正科技总裁蓝烨对《经理人》说：“方正科技有着浓厚的校企背景，长期以来在投资方和决策方的博弈下，执行力较为薄弱，在产品、渠道、人事等环节积累了一些问题。”为整体层面增强执行力，方正科技在蓝烨带领下展开了流程再造与结构调整，包括对战略目标、行为体系、评估与监督体系等各方面进行大幅调整，在企业内部展开了流程体系、组织结构、知识管理的系列

3、改革。以组织结构调整为例。方正科技以前的优势在行业市场、台式机市场，消费类、笔记本市场是方正科技的短板。但是在新环境下，市场要求方正科技在消费类市场、笔记本市场重构竞争优势。因此方正科技对组织结构进行了较大的调整，由原来的两个事业群变成行业大客户事业群、笔记本客户事业群、消费客户事业群三大块。这种调整体现出方正科技在IT业务模式方面紧跟市场的不断创新。在一系列调整之后，方正科技在2009年上半年业绩逆势飞扬，三大业务模块实现销量新高，其中笔记本销量同比增长46.5%。缺乏认同感所有的创新举措要想有力地推行到底，企业

4、内部及外部合作伙伴的高度认同至关重要，尤其是在危机时代创新，如果离开这种认同，不可能成功。Altium大中国区就碰到了这个难题。Altium是全球领先的一体化电子产品开发解决方案提供商，针对低迷的经济形势，在产品上，Altium从过去注重技术领先性转而强调以客户为中心的创新，深入研究客户的需求与消费习惯，以他们的感受为中心。在营销上，Altium强调在低迷期要让客户真正用得起并看得到自己产品的价值，与客户共同面对经济危机，因此在2009年4月进行全球价格体系调整，在中国市场价格降低了30%。此外，为了让客户深刻感受

5、到价格下降同时的服务提升，Altium在中国成立了一个全新的部门—客户关怀部，改变过去热线电话的被动服务模式，主动关怀客户，定期回访，并且每个月在全国大型城市为签约客户免费培训。但是Altium的创新绝非一帆风顺，令大中国区总经理曹建静烦恼的是，员工及代理商队伍对创新对变化产生一种恐惧心理，大多数人早在管理层提出创新提议时就坚决反对。“人都有一定惰性，对于改变往往排斥，代理商对于价格的变化更是非常敏感，担心利润会减少，而且还要给用户提供更高价值的服务。”“创新最大的障碍是对创新的不认同。”曹建静一语道出天机。为平复

6、恐惧心理，达成全体的认同，以曹建静为首的管理层花了大量的时间进行推心置腹的沟通。他们将公司创新变革的战略思路、战略出发点、未来可能带来的好处，以及具体的执行计划，都开诚布公地告知全体员工及代理商，让他们深刻意识到公司是经过慎重考虑所做的创新。“所有的创新都有正面与负面的影响，你传达得越清楚，团队越容易理解与执行。”与此同时，Altium还对销售队伍与代理商进行了大量的培训，帮助他们适应销售模式的变化，学会如何借助价格降低的机会把过去的小单做大，学会如何从用户的培训中发掘额外的盈利机会。社会资源少潘晓平是崧顺国际有限

7、公司的总经理，这家企业主要是为世界500强企业和中国电子百强企业做电源和电池配套。“金融危机之前最大的阻力来自经营意识，市场大环境好，企业利润丰厚，很多人就不愿意进行创新，现在经营在下滑，利润在下降，反而让大家达成了共识：创新就是改变这种状况的惟一出路。”潘晓平说。但是外部社会性资源的相对缺乏开始浮出水面，成为崧顺最大的创新桎梏。“中小企业仅仅依靠自身的能力与资源，要想实现突破性的创新是非常困难的，在经济危机时期更是如此。必须合纵连横，集约社会力量，联合战略伙伴协同创新。”因此，崧顺国际积极展开了协同创新，同上游的

8、供应商，尤其是芯片供应商进行战略性的合作，让对方个性化地开发适合电源行业，适合自己工艺和要求的专属芯片，从而使产品拥有更优越的性能和更独特的卖点。2009年6月，凭借精益求精的研发设计实力，崧顺国际获得“国家高新科技企业”称号。不过在潘晓平看来，政府的一些专业指导部门如科技局，以及行业协会，应当在引导企业整合社会力量，促进产业链协同创新上，承担起更大的职责，